miércoles, 6 de julio de 2011

El verdadero valor de los mandos medios en la empresa

Varias son las características que hacen de esta clase de profesionales una pieza estratégica en las compañías. Según un estudio elaborado por el profesor de Wharton Ethan Mollick, existe una estrecha vinculación entre la importancia de los ejecutivos medios en empresas cuyo valor principal es el conocimiento.

Ethan Mollick, profesor de Gestión de Wharton, tiene un recado para las empresas cuya materia prima es el conocimiento: presten más atención a los mandos medios, porque su impacto en el rendimiento de la empresa puede ser mucho mayor que el de cualquier otra parte de la organización.

En otras palabras, dice Mollick,"los mandos medios, que a menudo han sido pasado por alto, importan. No son partes intercambiables de una organización". Su punto de vista se basa en la opinión que existe desde hace tiempo de que las diferencias de rendimiento entre las empresas se deben principalmente a los factores organizativos -como la estrategia de negocio, sistemas de gestión y prácticas de recursos humanos- en lugar de las diferencias entre empleados.

Las habilidades y las características individuales adquieren una importancia especial cuando se mide el rendimiento de la empresa en sectores que valoran la innovación, como los juegos de ordenadores, software, consultoría, biotecnología y marketing, explica Mollick, que concluyó recientemente un estudio sobre el asunto: "Personas y procesos: gerentes e innovadores, individuos y rendimiento en la empresa" (People and Process: Suits and Innovators: Individuals and Firm Performance). 

En las empresas que trabajan fundamentalmente con el conocimiento, dice Mollick, las diversas habilidades de los mandos medios "tienen un impacto particularmente significativo en el rendimiento de la empresa, mucho mayor que el de individuos innovadores".

La influencia que esos gerentes ejercen, dice él, se debe a su papel clave en la gestión de proyectos, incluyendo tareas tales como adjudicación de recursos y supervisión de plazos, responsabilidades siempre consideradas burocráticas, más rutinarias y menos glamorosas en cualquier empresa. Los mandos medios pueden tener también un papel fundamental en la promoción de ambientes innovadores y creativos.

Breve análisis de la industria de juegos

Un desafío al que Mollick tuvo que enfrentarse en su investigación fue la falta de estudios que midieran la contribución relativa de los mandos medios y de los innovadores. Él hizo frente a esa ausencia de datos en el estudio que llevo a cabo sobre la industria de juegos de ordenador, que es muy común en varias industrias que trabajan con el conocimiento, y que "deja muy claro la tensión existente entre la empresa y el individuo". 

La industria, dice Mollick, consiste en un conjunto de empresas relativamente establecidas, con estrategias definidas para sus productos, pero que dependen en gran medida de la "producción innovadora de individuos claves". Además, prosigue Mollick en el estudio, "el éxito de la industria de juegos depende no sólo de los gerentes encargados de la innovación, sino también de gerentes de proyectos capaces de organizar docenas de programadores y coordinar presupuestos que suman, a veces, decenas de millones de dólares".

Él no incluye a los altos mandos en su análisis, aunque el estudio cite un análisis anterior mostrando que es limitado el impacto de consejeros delegados, directores financieros (CFOs) y otros ejecutivos del alto escalafón de las grandes empresas. 

En realidad, esas posiciones elevadas explican menos del 5% de la variación del alto rendimiento en las empresas que aparecen en la lista del Fortune 800, un descubrimiento que, según Mollick, coincide con otras investigaciones de esa área. En general, las grandes empresas, "por lo menos los altos mandos, explican muy poco por qué algunas presentan un rendimiento mejor que otras". 
Mollick reconoce que los altos mandos tiene un papel significativo en la determinación del rumbo de la empresa en general. "Pero su responsabilidad es pequeña a la hora de decidir qué proyectos individuales serán seleccionados y de qué manera serán gestionados. Por lo menos en lo que concierne a la industria de juegos de ordenador -y, a buen seguro, en el caso también de muchas otras industrias movidas por el conocimiento- los mandos medios tienen un papel fundamental".

Fuente: www.sxc.hu, Gabriella Fabbri.

Fuente: www.sxc.hu, Gabriella Fabbri.
La investigación de Mollick establece la diferencia entre empresas que trabajan con conocimiento e industrias tradicionales, en que "las economías de escala son más críticas, como el sector de manufactura, y donde parece haber poca necesidad de computar la contribución del individuo para explicar el desempeño". Toyota es un ejemplo de eso. "Con una burocracia distribuida en seis niveles, trabajadores entrenados en diferentes áreas y departamentos con funciones claramente delineadas, Toyota se convirtió en una potencia en el sector de manufactura que integra a los empleados en un mecanismo complejo de producción eficiente de coches", dice Mollick. 

"El trabajador individual, en última instancia, es sustituible e intercambiable por otro que haya recibido el mismo entrenamiento intensivo". El proceso "no depende del ingenio de un empleado específico, sino de procesos elaborados por la empresa para la contratación y entrenamiento de personas adecuadas a tareas específicas".

Las industrias emergentes, sin embargo, dependen más del conocimiento y de la innovación que de procesos y de líneas de montaje. En vista de ese modelo, ¿qué se puede decir del impacto de los mandos medios sobre el rendimiento de la empresa? Varios estudios muestran que "su éxito depende en gran medida de su estructura [...] Su impacto sobre el rendimiento está determinado por la estructura y por la cultura de la empresa, y no por diferencias individuales".

El análisis de Mollick sobre la industria de juegos llega a una conclusión diferente.
Buenas habilidades son transferibles
Al describir el enfoque de su investigación, Mollick observa que en la industria de juegos, cada juego tiene un equipo de creación -diseñadores, programadores y artistas- que trabajan para empresas de varios tamaños. "Como la atribución de créditos a personas y las empresas aparecen en muchos juegos desarrollados por esa industria, es posible rastrear exactamente los individuos y las empresas responsables de innovaciones y del nivel de emprendimiento en el sector", observa el investigador.

La industria de juegos se puede dividir entre productores -semejantes a los gerentes de proyectos en la industria de software -y diseñadores. El productor (gerente medio) debe garantizar que el proyecto cumpla el plazo establecido, que él tenga los recursos correctos y según los patrones de la industria. 

Es preciso también que se comunique de manera eficaz con el resto de la empresa y con los proveedores externos, tales como promotores y empresas de relaciones públicas, además de otras responsabilidades. El diseñador (innovador), por su parte, debe presentar ideas y ayudar al equipo de desarrollo a transformar la idea en juego, atento a la trama y a los personajes, pero también a la lógica, a la secuencia y a la interacción. 

Los productores se encargan de la administración, mientras los diseñadores cuidan de la innovación, dice Mollick, que concentró su investigación en juegos para PC, y no en juegos que funcionan en consolas de la Nintendo, en la Xbox y Sony.

A través del análisis estadístico (por el método MMCC) de 854 juegos en múltiples plataformas, Mollick midió, a lo largo de 12 años, "de qué modo el rendimiento cambia cuando se combinan diferentes individuos de empresas diversas de diferentes maneras". Él usó los ingresos de las empresas, prestando atención especial a los costes, para medir el rendimiento de cada una de ellas.

Los juegos analizados por Mollick representan cerca de US$ 4.000 millones del total de ingresos en un universo de 537 productores individuales, 739 diseñadores y 359 empresas.
Utilizando el modelo MMCC, Mollick consiguió determinar qué proyecto exitoso fue resultado de los diseñadores individuales frente a productores o empresas.

La investigación constató que eran los mandos medios, y no los innovadores o la estrategia de la empresa, quien explicaba mejor las diferencias en el rendimiento de la compañía. Los gerentes fueron responsables de un 22,3% de la variación en los ingresos entre todos los proyectos, en comparación con poco más del 7% de los innovadores y un 21,3% de la propia empresa, incluyendo la estrategia, el liderazgo y las prácticas adoptadas por ella. 

"Lejos de ser intercambiables", dice Mollick, "las personas contribuyeron de forma especial al éxito de la compañía [...] Además, aún en una industria joven que recompense el desarrollo de productos creativos e innovadores, el papel de la innovación explica mucho menos la variación dentro de la empresa que la actuación de la gerencia". O, según Mollick observó de forma posterior: "Individuos innovadores y de rendimiento elevado no son suficientes para generar variación de rendimiento; en lugar de eso, el gerente es el encargado de integrar y coordinar el trabajo innovador de otras personas". 

Por lo tanto, aunque los innovadores puedan crear nuevos juegos y proponer nuevos conceptos, los gerentes cumplen un papel más objetivo, porque son ellos quienes deciden qué ideas recibirán los recursos disponibles. Mollick mide precisamente esa "capacidad de elección".

Los mejores gerentes trabajan cerca de los innovadores y transforman sus ideas en planes de proyectos realistas, añade Mollick, y son buenos también para motivar al equipo y facilitar la "creatividad colectiva".

Para verificar si esas habilidades eran transferibles, Mollick reveló los datos dando prioridad a los individuos que cambiaban de empresa. Él constató que los gerentes medios que cambiaban de empresa tenían un impacto aún mayor sobre el desempeño que aquellos que no habían salido de donde estaban. "No se trata de personas que se adaptan bien sólo a una empresa. Las habilidades de esos individuos son útiles en cualquier lugar".

Es más una evidencia de que los gerentes no son "engranajes de una máquina. Existe algo innato en ellos que los hace buenos en lo que hacen".

Más que Dilberts

"Es sorprendente que el impacto de esos gerentes medios sobre un proyecto determinado no sea sólo mayor que el de los individuos creativos, sino también del resto de la empresa también", dice Mollick. "Solemos creer que en las empresas lo que vale son los sistemas, y no tanto las personas". Él dice que las empresas se preocupan más en llenar los niveles medios de la gerencia, intentando vislumbrar quienes serían los mejores y recompensándolos debidamente.
Los mandos medios, añade Mollick, "trabajan duro". Son profesionales que administran un conjunto finito de recursos; ellos no tienen control sobre las acciones de todo el mundo, pueden hasta frustrar a las personas que están a su alrededor que no estén interesadas en cambiar de dirección cuando sea necesario. 

Ellos caminan en una dirección -aunque no sea el que las personas quieran- que asegure el éxito del proyecto. Por último, el proyecto tiene que encuadrarse en los objetivos de la empresa. "Es fácil creer que el peor gerente que hemos tenido es igual al que vemos en las viñetas del Dilbert", dice Mollick. "Pero es importante que nos demos cuenta del papel vital que los mandos medios desempeñan al asegurar el flujo de informaciones y el espacio para la creatividad".

Autor: UniversiaKnowledge@Wharton (29/06/2011)


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