lunes, 30 de enero de 2012

Revisando: La Gamificación (30/01/2012)


  • Gamification: el mundo según los videojuegos.
  • Gamification: cuando jugar no es sólo cosa de niños.
    • Gamification, advergaming, in-game advertising, transmedia… ¿en qué se diferencian.
  • Gamification, una forma de integrar la capa lúdica en e-learning.
  • Gamification: los juegos de la vida real.
  • Capítulo sobre Gamification: A partir del modelo de comportamiento en la estrategia empresarial.
  • Gammification. Tendencia del 2012.


Gamification: el mundo según los videojuegos

Fuente: blog.evoit.com

El término «gamification» hace referencia a la introducción de determinadas mecánicas características de los videojuegos a actividades de la vida diaria con el objetivo de estimular conductas deseadas. A continuación, explicaremos cómo funciona, cuáles son sus posibles aplicaciones y qué actividades que ya son parte de nuestra rutina podrían considerarse ejemplos de gamification.

E-gaming vs Gamification
  • Gamification va más allá de la utilización de juegos electrónicos o en línea.
  • Se trata de una forma de crear, adaptar o cambiar comportamientos y, para ello, supone la adopción de elementos constituyentes de los videojuegos tales como:
    • objetivos a corto plazo para alcanzar una meta final,
    • estructura en niveles,
    • reglas específicas,
    • tareas o misiones que hay que cumplir,
    • puntos y recompensas,
    • posicionamiento frente a otros usuarios.
¿Cómo funciona la gamification?
  • Se diseña una estrategia que (1) muestre claramente el progreso, (2) active emociones positivas, (3) atraiga la atención del usuario e (4) invite a la acción (más específicamente, a un cambio de conducta o la adquisición de un hábito determinado).
  • Activar las emociones positivas a través de recompensas, por ejemplo, estimula la señal de motivación que se envía al cerebro lo cual resulta en una respuesta positiva por parte del usuario, quien visualizará la nueva conducta o hábito como algo beneficioso.
Posibles aplicaciones
  • En educación permite potenciar los logros educativos a través de un sistema de insignias.
  • En la venta de productos y servicios permite «mejorar la experiencia del usuario y dinamizar el consumo añadiendo esta capa lúdica (Díaz, 2011)».
  • En salud permite modificar los hábitos alimenticios, aumentar la actividad física, etc.
Algunos ejemplos
  • Construcción de una marca personal a través de Twitter y/o Facebook. En Twitter, por ejemplo, se busca alcanzar un gran número de seguidores y se valora tanto la cantidad como la calidad de los tweets para posicionarse frente a otros usuarios.
  • Sistema de puntos que ofrecen los bancos. En este tipo de programas pueden observarse claramente los cuatro pasos de la estrategia de gamification: (1) se muestra el progreso mediante la acumulación de puntos, (2) se activan emociones positivas a través de descuentos o canjes, (3) se atrae la atención del usuario a través de los beneficios y (4) se promueve una forma de pago determinada al mismo tiempo que se insta al consumo.
Conclusión
En síntesis, este uso de técnicas de videojuegos está orientado a los resultados y permite “medir fehacientemente” el progreso de un usuario. A mi entender, es allí donde reside su capacidad para mejorar el desempeño de los usuarios, ya que aprovecha el interés que despierta en cada uno de nosotros la posibilidad de alcanzar metas específicas.
Referencias

Mayra Villar | 19 de Enero de 2012



Gamification: cuando jugar no es sólo cosa de niños

Fuente: digiworks.es/blog/2012/01/09

La gamificación, como la tendencia a aplicar las técnicas de los juegos a otras áreas

En el mundo del marketing y las nuevas tecnologías, cada día nos encontramos con insólitas palabras que se ponen de moda para llamar la atención sobre las tendencias que llegan (algunas para tener un impacto importante, y otras simplemente para desaparecer tan rápido como llegaron). El caso es que siempre hay vocablos nuevos, muchos de ellos tomados del inglés, que, más que hacerse entender por parte del público en general, parece que traten de desconcertar y confundir. Hoy, con cierto ánimo divulgativo, trataremos de aclarar uno de estos conceptos que tanto está dando de que hablar, la Gamification: cuando jugar no es sólo cosa de niños.

¿Qué es gamification?

La gamification, o gamificación como se ha traducido en español, consiste en aplicar estrategias y mecánicas propias de los juegos a otros ámbitos o actividades, con la intención de hacerlas más lúdicas y atractivas para los destinatarios.
El principal objetivo de la gamificación es mejorar la aceptación por parte del público de una marca o producto, animar a su consumo ofreciéndole una propuesta atractiva y amena que le divierta y aumentar su implicación.
Pero no sólo hablamos de consumo; incentivar la consecución de un objetivo mediante obsequios, realizar tareas a modo de competición entre equipos, o aprender un cometido en una empresa mediante un juego de simulación, serían también algunas de las formas en las que puede expresarse la gamificación.
Realmente, la gamificación no es algo novedoso en sí, puesto que en ámbitos como el educativo se vienen empleando este tipo de técnicas desde hace tiempo para mejorar el aprendizaje. Lo que ha contribuido a resucitar su interés es la gran aplicación que se puede dar a la gamification con fines empresariales o comerciales.

Casos: ejemplos de gamification

Uno de los mayores casos de éxito de gamificación lo tendríamos en la popular Foursquare. A través de Foursquare, cada usuario indica que ha visitado un determinado comercio, bar, hotel, etc., estableciéndose un ranking que distingue a quien más veces ha estado en un lugar como “alcalde” del mismo. Al mismo tiempo, se van marcando una serie de “objetivos” de sitios a visitar para que el usuario obtenga diferentes medallas. El componente social de Foursquare, junto con las posibilidades que le otorga la geolocalización, la hacen una aplicación de gran interés para empresas y marcas, además de para los usuarios, que disfrutan compitiendo por ser quien visita más sitios.
Otro ejemplo de gamification: ¿Conocéis a alguien que odiaba hacer ejercicio físico, y ahora pasa horas haciéndolo gracias a juegos como Wii Fit de Nintendo? He aquí otra muestra de la gamificación para potenciar la realización de una conducta, en este caso la realización de ejercicio físico, simplemente buscando su vertiente más lúdica: puntuaciones, rankings, metas, etc.
La gamificación es, asimismo, muy empleada por las marcas para lograr la fidelización de clientes. Pensemos, por ejemplo, en los carnets de puntos de la marca de cosméticos Yves Rocher, que insta a sus clientes a conseguir determinados obsequios al alcanzar las puntuaciones establecidas en sus sucesivas compras.
Pero no sólo hablamos de gamificación a nivel comercial. Dentro de una organización, una de las maneras de emplear la gamification puede ser realizar dinámicas de outdoor training, por ejemplo mediante competiciones de paintball para entrenar habilidades de cooperación y liderazgo de equipos. O premiar al departamento que mejores resultados vaya obteniendo en un determinado proyecto.
Las aplicaciones de la gamification, como vemos, son innumerables.

La gamificación y el niño que llevamos dentro

Puestos a realizar una tarea, cuanto más nos divirtamos en el proceso, más fácil será que la realicemos de manera eficiente. Y si hablamos de marcas, probablemente nos impliquemos emocionalmente más con aquellas que nos hagan pasar momentos agradables.
Quizás sea hora de recuperar las ganas de jugar, ¿por qué no hablar al niño que nuestros clientes llevan dentro?

Gamification, advergaming, in-game advertising, transmedia… ¿en qué se diferencian

Ahora nos centraremos en distinguirla de otras actividades de este mismo ámbito: Gamification, advergaming, in-game advertising, transmedia… ¿en qué se diferencian?

¿Qué no es gamification?

El hecho de que el concepto de gamification esté relacionado con el mundo de los juegos, hace que pueda haber cierta confusión con otras técnicas que se emplean habitualmente, como pueden ser: advergamingin-game advertising o transmedia.
Veamos en qué consiste cada uno de estos conceptos, para clarificar en qué se diferencian de la  gamificación

¿Qué es el Advergaming?

El advergaming es una aplicación lúdica creada expresamente para promocionar un producto o marca. Para realizar advergaming, la marca encarga a una empresa desarrolladora la creación de un juego, en el que tomará un papel importante al aparecer representada, además de ser quien lo financia. El objetivo: ganarse la simpatía del usuario.
Podemos ver un ejemplo de Advergaming en la web de Magnum, a través del juego ¿Buscas placer?, en el que el jugador debe ir guiando a la protagonista por distintos escenarios obteniendo el máximo de recompensas posible.
Además de las webs corporativas, las marcas han encontrado en las redes sociales como Tuenti o Facebook un lugar ideal para llegar a su público objetivo mediante el desarrollo de juegos. Algo en lo que Coca Cola lleva mucho tiempo creando comunidad.
El advergaming es un buen aliado para mejorar la percepción de la marca, y fidelizar a los clientes. La inversión que requiere dependerá de las características de la aplicación, pero hoy en día podemos encontrar empresas desarrolladoras con precios bastante asequibles.
El principal esfuerzo, será de marketing, para poder llegar a los clientes. En contrapartida, retenerlos y fidelizarlos puede resultar bastante efectivo a través del advergaming.

¿Qué es el In-Game Advertising?

El In-Game Advertising es un intento de adoptar el estilo de la publicidad en televisión al mundo de los juegos, generalmente de juegos de elevado presupuesto.
Aunque pueda parecer que los juegos no son un medio de difusión tan masiva como pueda serlo el realizar un spot en televisión, ofrecen a los usuarios una experiencia atractiva y personalizada, gracias a la cual se obtiene un buen índice de recuerdo de la marca y un elevado nivel de compromiso.
Pensemos, como ejemplos de in-game advertising los anuncios insertados en un videojuego de fútbol tipo Fifa, en los que en las vallas del estadio aparece publicidad de marcas reales, que pagan por aparecer, o aquellos en los que tienen lugar persecuciones en medio de una ciudad, en la que aparecen de forma natural anunciantes reales.
Aunque traten de insertarse anuncios en el contexto del juego de la manera más “real” posible, los anuncios que aparecen en los juegos se diferencian bastante de los emitidos por televisión. La aceptación por parte del público, y la eficacia, son mayores en la publicidad de los juegos.
Si hace unos años la in-game advertising parecía la revolución definitiva en el mundo de la publicidad, la aparición de las redes sociales y de los juegos sociales han cambiado sustancialmente el panorama.

¿Qué es el Transmedia?

El transmedia consiste en integrar experiencias de entretenimiento en torno a una misma historia (basada, por ejemplo, en una película, una novela, una serie, etc.) a través de distintas plataformas de medios. Se trata de sumergir al público en el universo de la historia, proporcionando una experiencia completa y coordinada, a través de distintos soportes.
Encontramos un ejemplo de transmedia en la popular serie Lost. Además de emitirse la serie por televisión, se lanzó un juego en el que se completaban claves del argumento, así como un libro que marcaba otras pistas interesantes en el desarrollo de la historia.
Hoy en día es fácil encontrar lanzamientos de videojuegos en torno a películas como, pongamos, Harry Potter, Avatar, El Señor de los Anillos, y gran parte de las destinadas al público adolescente, especialmente.
La premisa básica del transmedia es, en lugar de contar la misma historia a través de diferentes medios, utilizar esos canales y sus comunidades para enriquecer y completar elementos diferentes de la misma.
Por ello, su éxito está basado en gran parte en la fragmentación de la narración, que extiende la longevidad de la historia. Y además, aporta interactividad a un producto (película, libro…) que en un principio no era interactivo.

Escrito Por Lorena Blazquez 




Gamification, una forma de integrar la capa lúdica en e-learning

Fuente: javierdisan.com

Gamification, un término de moda en diversos foros de Internet en 2011 y que a buen seguro continuará generando conversación en 2012, se está expandiendo como la espuma entre varios sectores que consideran esta tendencia como una nueva forma de atraer usuarios. Ahora bien, este término tan cool, ¿a qué se refiere exactamente? Pues tal como indica la propia Wikipedia consiste en emplear aspectos relacionados con la dinámica de los juegos en productos o servicios ajenos al sector del entretenimiento. El objetivo es mejorar la experiencia de usuario y dinamizar el consumo añadiendo esta capa lúdica. Por tanto, aplicar técnicas de gamification en la formación e-learning o en cualquier otro sector no consiste en utilizar un juego en sí (os enlazo un post anterior sobre “El juego como estrategia educativa en la formación de adultos”) sino emplear elementos propios de la mecánica del mismo y de la dinámica psicológica que se crea en torno a ellos.
Veamos un ejemplo
Posiblemente, el caso más conocido es el de la red social basada en la geolocalización, Foursquare, en la que podemos obtener diferentes insignias o badges conforme vamos haciendo check-ins en los lugares que visitamos (ver lista completa de insignias). La posibilidad de socializar dónde nos encontramos se convierte en un canal de viralización muy interesante para los establecimientos que tienen presencia en dicha red y posibilita a los propios usuarios opinar acerca de los mismos. Algunas empresas como Starbucks, conscientes de la importancia de que sus clientes estén satisfechos y compartan su opinión en las redes sociales, aprovechan esta aplicación para premiar a sus clientes más fieles con ofertas o descuentos.

Qué papel pueden jugar las insignias en la formación elearning
Las insignias, trofeos o premios no tienen valor intrínsecamente por lo que su carácter motivante lo obtienen a partir del contexto y del uso que hagamos de los mismos. Por tanto, lo primero que tenemos que evidenciar es que serían especialmente útiles en un proceso de formación colaborativo y social en el que los alumnos compartan un espacio de trabajo. Me atrevería a decir más. Sería recomendable que estos progresos o reconocimientos académicos representados a modo de insignias pudiesen tener repercusión más allá del entorno virtual de aprendizaje que estemos utilizando, es decir, permitir que esta información pueda ser compartida voluntariamente en las redes sociales. Esto supondría poder comunicar logros académicos de manera más o menos sutil y divertida. En los medios sociales, los trofeos, premios o insignias podríamos considerarlos como la “comida virtual” que permitiría satisfacer determinadas necesidades individuales que van desde la simple la inclinación narcisista, a la construcción de nuestra reputación digital como parte de una estrategia de branding personal. Pero más allá de esta simple aproximación, podríamos encontrar otras funciones especialmente útiles en el contexto educativo. Veámoslas….
¿Para qué sirven las insignias?
Asumiendo que para potenciar los logros educativos a través de un sistema de insignias previamente es necesario tener definido nuestro modelo pedagógico, su utilidad podría concretarse en los siguientes aspectos:
1. Orientar y establecer metas
Cuando establecemos que para obtener una determinada insignia es preciso alcanzar cierto nivel de destreza en una determinada competencia, o bien asimilar ciertos contenidos, lo que en realidad estamos haciendo es definir metas de aprendizaje. Por tanto, las insignias proporcionan una visión general, y en cierta medida tangible, de los siguientes aspectos:
  • Habilidades que pueden ejercitarse
  • Competencias que pueden alcanzarse
  • Actividades requeridas
  • Tipo de interacciones más valoradas, etc.
Así pues, el repertorio de insignias que diseñemos para un determinado contexto educativo indicará a los alumnos qué pueden conseguir durante este proceso de formación y cómo alcanzarlo. Cada uno de ellos de manera individual se convierte en responsable de rellenar su vitrina/perfil profesional con aquellos trofeos/competencias que le resulten más motivantes.
En consecuencia, como educadores tenemos una estrategia muy interesante para poder incidir en aquellos aspectos, no solo cognitivos sino también procedimentales y actitudinales que queramos potenciar más. Por ejemplo, que para conseguir determinadas insignias sea necesaria la participación y colaboración de otros (y cuando hablo de otros no me refiero únicamente a iguales que compartan el mismo espacio educativo, sino a las infinitas posibilidades de aprendizaje fuera del entorno formal).  Otro posible ejemplo si queremos que los alumnos conozcan todas las herramientas de las que dispone un determinado entorno de aprendizaje sería diseñar… ¿una insignia de “Explorador”? Las posibilidades son infinitas.
2. Status y afirmación
Las insignias informan a los demás de los logros que hemos ido obteniendo sin que llegue a ser un alarde explícito. Por tanto proporcionan status dentro de la comunidad educativa. Además, dado que cada insignia representa una habilidad o bloque de contenidos, aquellas que poseemos nos definen ante los demás porque conforma nuestros intereses y expertise. Cuando se muestran, los compañeros pueden obtener información sobre los conjuntos de habilidades de los demás, los niveles de participación, etc. De hecho, podrían diseñarse insignias con un planteamiento individual (conocimientos adquiridos, etc.) y otras con una significación más social y colaborativa, es decir, habilidades o competencias que se adquieren mediante la participación con otros, como adelantaba en el punto anterior. Ante este abanico de posibilidades podríamos encontrar alumnos con un perfil orientado a la consecución de metas individuales y otros más orientados a la colaboración.
3. Establecer grupos de afinidad
Dado que las insignias pueden ser interpretadas en clave de intereses o rasgos de personalidad, permiten que los usuarios se agrupen y se relacionen por intereses o afinidades. Pueden proporcionar un sentido de solidaridad y aumentar la identificación positiva del grupo a través de la percepción de la similitud entre un individuo y el grupo. 
4. Evocadoras del aprendizaje
Por simple asociación de estímulos, la insignia puede servir para recordar al alumno la experiencia que le llevó a conseguirla y rememorar los momentos de aprendizaje. Podremos coincidir o no en este supuesto poder evocador, pero lo que sí parece seguro es que no generan efectos negativos sobre la memoria ¿verdad?
Muestra del interés que empieza a despertar la gamificación del aprendizaje es la iniciativa Open Badges impulsada por Mozilla y MacArthur Foundation. El principal objetivo consiste en proporcionar un sistema de reconocimiento mediante insignias  de las habilidades y logros adquiridos dentro y fuera de los circuitos formales de la educación, como se aprecia en la imagen.



Algunos consejos finales
Un entorno colaborativo de formación debería permitir que los propios participantes pudiesen mantener cierto control sobre lo que sucede en dicho espacio. Así pues, sería recomendable incorporar un sistema de puntuación abierto a los alumnos para que estos pudiesen votar libremente determinadas variables relacionadas con la obtención de las insignias. Por ejemplo, si creamos una insignia que reconozca la calidad de las aportaciones que realiza el alumno, la valoración que hagan los demás debería ser tenida en cuenta.
Por otro lado, hablando de obtener insignias o trofeos competenciales, ten presente la importancia de proporcionar al alumno feedback acerca del grado de ejecución y progreso que va obteniendo en este proceso. La razón es bien sencilla. Las personas suelen multiplicar sus esfuerzos cuando perciben que su objetivo está cerca.
Ya para terminar me gustaría someter a tu juicio una última apreciación. Si usas este tipo de capa lúdica para impulsar el aprendizaje de los alumnos, centra tu estrategia en lograr que lo divertido sea el proceso para alcanzar estos objetivos educativos. La insignia solo es un simple recurso al servicio de la formación.
Otros post relacionados:
19 septiembre 2011



Gamification: los juegos de la vida real

Fuente: levelup.com

Estrategias para que el mundo offline parezca un videojuego

Es el año 2020. Como todos los días, te levantas y vas a la cocina. Mientras sirves tu cereal favorito te entretienes con un videojuego en la tablet desechable de la caja; los puntos que logres reunir te harán acreedor a descuentos en tu próxima compra de cereal. Cuando tomas una ducha, el sensor del servicio público de agua se activa; además de que vas tarde al trabajo, quieres tardarte el menor tiempo posible: sabes que el Estado te hará un descuento en el pago de servicios si mantienes bajo tu consumo y Facebook te dará una medalla al mérito ecológico para presumir con tus contactos. Subes a tu auto -eléctrico- y, ¡el horror!, te das cuenta de que te has quedado sin batería. Te pones tus tenis deportivos y decides correr hasta la estación del transporte público. Sabes que no es tan malo: después de todo, el sensor en tus zapatos contará esa pequeña carrera como ejercicio, lo que te dará puntos y descuentos en tu próxima compra; además, usar el transporte público genera también descuentos en tus recaudaciones fiscales.
Este panorama no es descabellado ni excesivamente futurista: la gamificación de la vida es una estrategia publicitaria y creadora de lealtad cada vez más empleada en distintos rubros. En este artículo exploraremos los usos que la publicidad y la mercadotecnia hacen de estrategias provenientes de los videojuegos para crear relaciones más fuertes entre sus marcas y clientes.


¿Qué es la gamificación?
Antes que otra cosa, “gamificación” es la horrible traducción de una palabra que también en inglés es fea: gamification. Otras traducciones menos usadas son “jueguización” o “juguetización”, pero todas hacen alusión a lo mismo: uso de mecánicas y estrategias provenientes de los juegos en general, aunque con marcada tendencia a los videojuegos, para incidir en los hábitos de consumo del público.
“Básicamente, las mecánicas de juegos son maneras de volver a los consumidores adictos a las cosas”, dice Tim Chang, socio de la firma de capital de riesgo Norwest Venture Partners, considerado el creador del término “gamification”. Continúa: los juegos “mantienen a la gente cautiva en una actividad, de manera opuesta a la rapidez viral: un clic y no te acuerdas que lo viste.”
Sin embargo, los detractores de la gamificación creen que en realidad solamente se trata de un término de moda: después de todo, comerciantes de todas las épocas han implementado de un modo u otro promociones y programas de lealtad, como un descuento en el precio al mayoreo, la aparición del crédito en la Venecia del siglo XV o simplemente la “hora feliz” en bares y restaurantes. Con todo, la gamificación es una poderosa tendencia en nuestros días, un término que escucharemos más a menudo y del que participaremos probablemente sin saberlo... incluso divirtiéndonos.

¿Para qué gamificar?

Muchas veces las estrategias de gamificación se utilizan para provocar que la gente haga cosas que no le parecen muy atractivas, como llenar encuestas o contestar largos cuestionarios a cambio de descuentos o productos gratis. Sin juzgar si la gamificación es buena o mala, hay que tomar en cuenta que los beneficios para el consumidor rara vez son importantes; el éxito de la estrategia depende de que el consumidor siente que por participar en las promociones ya está ahorrando o ganando, fuera de lo divertidas que puedan ser o no las promociones. Una excepción a lo anterior podrían ser las millas de viajero frecuente en las aerolíneas. Pero ya llegaremos a ese caso.
En nuestros días, parece insuficiente que un producto o servicio sea atractivo para que un consumidor se fije en él. No: el consumidor debe comprar el producto no sólo porque lo desea, sino porque encuentra un placer intrínseco en comprarlo.
En términos generales, hay tres objetivos principales en un proceso de gamificación:
  • Placer: la gente disfruta jugando. Jugar se opone a “responsabilidad”, a todas esas obligaciones del mundo escolar o adulto que tenemos que hacer tarde o temprano. Pero si las obligaciones se disfrazan de placer, existe mayor probabilidad de que la gente las realice por su propia voluntad. Ver un trailer que de todos modos queríamos ver sobre Battlefield 3 es divertido, pero llenar una encuesta podría no serlo, a menos que nos dieran dog tags por ello. ¿Recuerdan la paleta que nos daba el dentista después de taladrarnos los dientes cuando éramos niños? La gamificación sigue la misma lógica.
  • Participación: diferentes productos pueden cubrir una misma necesidad, por ejemplo quitarte la sed. ¿Por qué elegimos un refresco en lugar de una botella de agua? Una respuesta posible es lo cercanos que nos hemos vuelto a determinada marca. Es decir, hemos desarrollado lealtad a la marca. Así, cuando una marca de refresco nos pide registrar un ticket de compra para participar en un sorteo, sentimos que sería un desperdicio no hacerlo, porque de todas formas compraremos esa bebida.
  • Compromiso: el problema de las responsabilidades es que nuestro “niño interno” sigue percibiéndolas como eso, como algo que debemos hacer. Sin embargo, ¿por qué sentimos cierta “responsabilidad” cuando jugamos videojuegos? Ese sentimiento de tener que completar la misión/llegar al próximo save/ terminar el nivel es lo que los publicistas utilizan para hacernos comprar una y otra vez un producto, por ejemplo, para canjear determinado número de empaques por producto gratis, o porque comprarlos recurrentemente nos hace acumular puntos. Los álbumes de estampas que coleccionábamos de niños entran perfectamente en esta lógica: a principios del siglo XX estos se cambiaban por productos, pero luego el gusto de llenarlos -el compromiso- se hizo motivación suficiente para hacerlo.

Logro desbloqueado
Todo gamer conoce la sensación de satisfacción y reconocimiento que tenemos al completar un juego, por ejemplo, en la dificultad mayor y desbloquear un trofeo o logro. Podemos mostrarlo a nuestros amigos y sentirnos muy bien por lo que hicimos. En publicidad funciona igual: al final es un asunto de diferenciación, o como se le llama en términos coloquiales, estatus.
Servicios como Foursquare utilizan una compleja mezcla de recursos para ser exitosos: la gente de todas formas visita restaurantes y tiendas, el truco está en darles a los visitantes la sensación de beneficio añadido al realizar esas actividades. Servicios como Foursquare y Booyah utilizan una técnica que los videojugadores conocemos bien: la progresión. Mientras más veces realizas un check-in con Foursquare en una tienda, obtienes nuevos badges, el equivalente a los trofeos o logros de los videojuegos, sólo que en la “vida real”, una lógica muy parecida a las insignias de los boy-scouts, "desbloqueadas" cuando el recluta oso aprende a hacer una fogata sin incendiar el campamento.
Sin embargo, existen diversos tipos de estatus, y no todos tienen que ver con la cantidad de dinero que podemos gastar. Con un mundo aterrorizado por el calentamiento global y ciertas partes de la sociedad dispuestas a cambiar a un estilo de vida “verde” y “orgánico”, han empezado a surgir herramientas que utilizan la gamificación en pro del medio ambiente... y para generar otro tipo de estatus.

La aplicación Home Carbon Challenge puede llevar y mostrar un registro en Facebook del impacto ecológico que cada ”jugador” o usuario tiene en el medio ambiente. Digamos que la Tierra en su conjunto es un recurso no renovable y cada uno de nosotros deja una pequeña “marca” que la deteriora; el “impacto ecológico” sería el parámetro para medir esa huella
Lo que hace Home Carbon Challenge es calcular el uso de energía y productos en nuestra vida diaria según los parámetros que nosotros mismos introducimos, por ejemplo litros de gasolina que usamos al mes, número de lámparas domésticas, de televisores, consumo de productos empacados y más.
Al crear un nuevo reto e invitar a nuestros contactos de Facebook a participar en él, Home Carbon Challenge revela quién de nosotros tiene un menor impacto ecológico en consumos específicos. A diferencia de otros tipos de publicidad, retos ecológicos como este generan un incentivo social activado por el ahorro de recursos y no por el gasto. Sin embargo, en términos de mercadotecnia es sencillo ver que la herramienta de gamificación también está funcionando: ¿qué tanto queremos salvar el medio ambiente y qué tanto queremos en realidad que nuestros contactos admiren nuestro estilo de vida “ecológico”?

Mecánicas de gamificación
Existen decenas de estrategias para implementar mecánicas de juegos a la vida real. A continuación revisaremos unas pocas y sus ejemplos:
  • Logros: son representaciones deseables de diferenciadores físicos o virtuales de una tarea concluida. Es decir: son una estrellita en la frente por ser mejor que los demás. Pueden ser individuales o grupales. Permiten comparar tu adhesión o lealtad a una marca, producto, actividad o servicio con la de otros. Ejemplos: badges de Foursquare, achievements de Xbox o trofeos de PlayStation.
  • Productividad placentera: la gente pasa muchas horas de su vida trabajando en oficinas y centros laborales. ¿Por qué no hacer de esta una experiencia divertida? El tener un área de recreación, una meta grupal expresada de una manera divertida o competencias de puntualidad son algunos mecanismos para que la gente no sienta que es una obligación ir a trabajar. Ejemplo: la oficina de Google. Nada más que decir.
  • Sentido épico: según la ludóloga y diseñadora de juegos Jane McGonigal, los videojugadores se comprometen porque creen que alcanzarán algo que es más grande que ellos mismos. Las campañas de reciclaje o de donación a obras caritativas le dan al comprador la sensación de participar en un proyecto mayor, más allá de la compra de un producto. Ejemplos: la inmensa gama de productos orgánicos en cualquier supermercado. La Wiki de World of Warcraft, la segunda más grande del mundo.


  • Niveles: no es lo mismo ser un hechicero de nivel 1 a uno de nivel 50. Hay cierto prestigio en ello, además de beneficios como nuevos ítems... o productos. Esta sencilla lógica hace que usemos un servicio o realicemos una actividad simplemente por la inercia de subir de nivel. Ejemplos: la barra de redes sociales como LinkedIn o Facebook que indican porcentajes de completud al llenar un montón de datos aburridos. Los niveles que otorgan ciertos foros en Internet, dando prioridad a los comentarios de ciertos usuarios o abriendo nuevas funciones. El servicio y las apps de Mint.com llevan una barra de niveles según la salud de los estados financieros, haciendo que mantener tus estados de cuenta y deudas al día sea más divertido... o es la idea.
  • Leaderboard: los videojuegos (y por otro lado, las determinantes biológicas de la vida) nos han enseñado a ser competitivos. Pero no basta con eso: queremos demostrar que somos los mejores en algo específico, y claro, que los demás lo sepan. Hay algo de placer en ser el mejor en algo, y hay muchas maneras de generar competencia en diversos ámbitos. Ejemplos: los cuadros de honor de las escuelas. Los Récord Guiness: la gente hará cualquier cosa -literalmente- porque se le reconozca que es el mejor en algo. Los premios Nobel.
  • Programas de lealtad: si invertimos tiempo en una actividad o dinero en un producto o servicio, ¿por qué no ganar algo extra? Las recompensas pueden entregarse después de ser miembro por un tiempo, por gastar cierta cantidad de dinero o por invitar a otros a unirse. Una marca funciona a veces como una “gran familia” en la que, claro, se procura la felicidad de los miembros. Ejemplos: Call of Duty Elite, cómics gratuitos de Mass Effect, aerolíneas, tarjetas de crédito, Starbucks, el paraíso en diversas religiones.
Seguramente ustedes habrán pensado en muchos más ejemplos y estrategias de gamificación. Al recordarlas, verán que la publicidad no puede ser “buena” ni “mala”, sólo atractiva o no. La venta de productos o servicios a través de estrategias de los videojuegos sólo demuestra el grado en que estos han invadido todos los aspectos de nuestra vida, enfatizando tendencias y lógicas mediante las que hemos aprendido a relacionarnos con la sociedad.
Sin embargo, la gamificación olvida que los juegos (y en especial los videojuegos) son mucho más complejos que una simple estrategia. Estarán de acuerdo con que, muchas veces, la recompensa de un juego radica en el mismo placer que tenemos al jugar. A veces no necesitamos más.
Por Javier Raya 



Capítulo sobre Gamification: A partir del modelo de comportamiento en la estrategia empresarial

Fuente: translate.googleusercontent.com

Voy a recopilar todos mis artículos gamification aquí para facilitar su consulta. También voy a dar algún tipo de organización y la anotación de estos artículos a lo largo de los caminos. Como lo hice con otros capítulos de la mina (por ejemplo, en el Influyente s, y en relación s), he creado una nube de palabras de todos los mensajes de mi gamification por lo que visualmente puede ver todos los conceptos importantes tratados en este capítulo. Esta vez utilicé Tagxedo lugar de Wordle para crear esta nube en forma de trébol de la palabra. Espero que te guste.
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Antecedentes: Definiciones y fundamentos teóricos
Los primeros dos puestos a cubrir algunos de las definiciones básicas de lo que es gamification y algunos de los términos que a menudo confunde a los profesionales gamification en la industria.
  1. Gamification de una compañía de jugadores Pro - ¿Cuál es la diferencia entre gamification, la mecánica del juego, la dinámica de juego, y la teoría de juegos?
  2. ¿Qué es Gamification, ¿En serio? - ¿Cuál es la diferencia entre los juegos gamification y graves que le ayudan a resolver los problemas?
La siguiente serie de cuatro artículos gamification mira desde la perspectiva de un psicólogo del comportamiento. Estos mensajes sirven como el fundamento teórico de la ciencia de la gamification, ya que explican por qué la mecánica del juego / dinámica es capaz de conducir el comportamiento tan bien y tan fiable.
  1. La poción mágica de la dinámica de juego - El modelo de Fogg comportamiento: la convergencia temporal de la motivación, la capacidad y el gatillo es lo que impulsa el comportamiento humano
  2. Gamification 101: La psicología de la motivación - Existen varias teorías sobre lo que motiva a la gente: Maslow y rosa, Skinner y Watson, y Czechzenmihalyi
  3. Cuenta la simplicidad - Incluso en Gamification - Dar a sus jugadores más capacidad mediante la simplificación de la conducta: capacitarlos con los recursos necesarios para realizar el comportamiento
  4. El toque final: el disparo y Gamify - La eficacia de un disparador no sólo depende de la trayectoria de comportamiento, sino que también depende de la personalidad de juego del usuario. Disparadores bueno no sólo deben ser adecuados para el usuario, que también tienen que llegar en el momento adecuado
Que es en el fondo. El resto de los puestos están más orientados a la aplicación.
Aplicaciones: Consejos prácticos, Estrategia, Negocios y Retos
Al entender por qué la mecánica del juego / dinámica es capaz de conducir el cambio de comportamiento, lo primero que tenemos es un marco de evaluación para gamification.
  1. Gamification la vida real: El bueno, el malo y el feo - El uso de este marco de evaluación, podemos evaluar la eficacia de cualquier estrategia de gamification. Este mensaje se ilustra la aplicación de este marco a tres gamification existentes en el mundo real
Los siguientes tres puestos de ilustrar cómo gamification pueden ser valiosos para las empresas (tanto en términos de marketing y colaboración interna).
  1. No juego, no hay ganancia: Al darse cuenta el ROI de tus fans en Facebook - Gamification puede a su vez las conexiones que se basan en las redes sociales en las interacciones que los valores de la unidad a través de la lealtad y la influencia de WOM
  2. El futuro del software empresarial será divertido y productivo - Gamification puede ayudar a impulsar la adopción masiva de software empresarial compleja que los empleados a menudo gusta usar
  3. La industria del juego, Gamification y Trabajo - Gamification profesionales deberían aprender de los diseñadores de juegos y centrarse más en la comprensión de los usuarios. Si se hace bien, gamification puede hacer el trabajo mucho más divertido, motivador y productivo, y por lo tanto muy valioso para cualquier empresa
Una de las consecuencias imprevistas de gamification es que algunos jugadores comenzarán los juegos (engaño), el sistema gamification. Los siguientes dos mensajes que muestran cómo abordar con eficacia los comportamientos trampa.
  1. Batir los trucos: Parar el juego Gamification - gamification eficaz debe ser relativamente resistente a la trampa. En lugar de tratar de vencer a los tramposos como un ingeniero, este post se muestra cómo reducir las trampas como el economista conductual con dos palancas que se pueden manipular
  2. (Relativamente) Cheat Rewards resistente y métricas para Gamification - Ejemplos de las métricas y las recompensas que se pueden utilizar para que los usuarios no quieren hacer trampas
Finalmente, los últimos tres ofertas de post con algunos de los grandes retos de gamification enfrenta en los próximos años
  1. Gamification más allá de los retos empresariales y Futuro - Algunos de pepitas de oro no comercial gamification y algunas preguntas abiertas que son fundamentales para el avance del campo
  2. La reacción Gamification + Dos estrategias a largo plazo del negocio - Aunque gamification con recompensas extrínsecas no funcionan a largo plazo, puede ser sostenible cuando se utiliza para reforzar un comportamiento intrínsecamente valioso o motivar
  3. Sostenible Gamification: jugar el juego a largo plazo - Tres ejemplos de gamification sostenible a través de ya sea el valor o el mecanismo de la motivación
Conclusión
Bien, ese es mi capítulo 1 Gamification. Como ya he dicho, hay mucho más que quiero escribir sobre este tema. Y el capítulo 2 sin duda será inminente. Algunos de los temas más graves que quiero tratar son los siguientes:. "La psicología de la motivación intrínseca vs extrínseca", "La diferencia entre las motivaciones y las recompensas", y "si gamification es la manipulación" Por supuesto que habrá un montón de interesantes aplicaciones también. Por ejemplo, me gustaría hablar sobre "El poder de persuasión de código QR," y "Cómo utilizar la competencia y la cooperación en gamification." Todos son temas muy interesantes. Así que estad atentos ...

Michael Wu, Ph.D. es Científico Principal de litio de Analytics, cavando en la compleja dinámica de la interacción social y el comportamiento del grupo en las comunidades online y redes sociales.
Michael fue elegido como un líder influyente 2010 por la revista CRM por su trabajo en el análisis predictivo social y su aplicación de CRM Social. Él es un blogger habitual en el blog de la litosfera es la construcción de comunidades y anteriormente escribió en el blog Ciencia Analítica. Lo puedes seguir en la de Twitter o Google + .
por  MikeW  11/14/2011 11:22 



Gammification. Tendencia del 2012.

Fuente: curioseandito.blogspot.com
...
¿Qué no es Gamification?

Este término no se refiere principalmente a “Advergaming” que es el gran error que comete la gente por desconocimiento y al mismo tiempo por asociación.
Recordemos que Advergaming (Adver – Advertising/Publicidad / Gaming – Juegos) se refiere a la
publicidad dentro de video juegos en diferentes plataformas. Este es un error que se debe quedar atrás.


¿Qué si es Gamification?

Al ser un término que está comenzado a sonar fuerte en Internet, pero que lleva mucho tiempo en el mercado, son muchos los conceptos o teorías que se le han otorgado al mismo, pero para no describir una larga lista de ellos, es preferible apuntar al que mi parecer tiene grandes bases y es el que más se acerca a una descripción clara de lo que es.

Gamification: Es el proceso de utilizar pensamientos de juegos y mecánicas de juegos, para resolver problemas y enganchar o involucrar al usuario.

Esta teoría es la utilizada por uno de los principales aportadores de esta tendencia mundial, el Sr. Gabe Zichermann, quién realmente ha dedicado gran parte de su tiempo a estudiar y evangelizar sobre este método de aprendizaje avanzado.

Hablando ya desde un punto de vista más personal, siento que a veces podríamos comparar este método de aprendizaje con el método Clicker de entrenamiento canino (también utilizado en otros animales), donde te recompenso por el buen cumplimiento de orden basadas en técnicas.

¿Qué puede hacer el Gamification por el mundo y el marketing de liderazgo?

Un gran caso sobre esta técnica de aprendizaje es la del profesor Ananth Pai, quién ha logrado revolucionar el sistema educativo basado en técnicas de gamification en niños del 3er grado.

Uno de los comentarios que más resalta este gran éxito y que enfrenta a los actuales gobiernos a revisar sus contenidos programáticos y técnicas de aprendizaje en las escuelas, es el de una madre a Mr.Pai donde ella le comenta: “Mi hijo esta realizando sus tareas de forma voluntaria y hablando por teléfono con otro compañeros del salón de clase, donde compiten por la tarea” – Y es que realizar actividades se ha convertido en una tarea divertida y multiplayer, así lo describe Gabe Zichermann, en su presentación en TED.

A nivel de marketing Gamification será el nuevo nombre engagement (esto desde mi punto de vista), donde ya varias marcas han puesto en practica dicho concepto teniendo grandes resultados.

Un gran caso es el de Starbucks (cuando no) con MyStarbucksRewards (haz clic para ver la descripción), donde el ser cliente fiel se premia.

Pero no solo Starbucks ha logrado hacerse con esta técnica, también Foursquare, donde los badges representan la gratificación en diferentes actividades correctamente completadas ó como también el caso de Nike+ el cual es un entrenador personal y virtual que te plantea diferentes técnicas para correr y fortalecer tu ejercicio, al mismo tiempo que te felicita y lo comparte en tus redes sociales a medida que vas avanzado.

Es claro entonces que lo que busca el Gamification, ya sea en personas o liderado por marcas, a personas, es lograr que el usuario se involucre y aprenda por métodos divertidos en menor tiempo.

Algunos link de interés:

Infografía:





Charla de TED de Gabe Zichermann :



Presentación de Gabe Zichermann:

 by Lupita Rivers  17 enero 2012
                  

                    

lunes, 23 de enero de 2012

Revisando: La Cocreacion (23/01/2012)


  • ¿Qué es la co-creación?.
  • El poder de la co-creación para generar prácticas innovadoras.
  • De la Interactividad a la Co-Creación.
  • De la interacción a la co-creación.
  • Colaboración, Co-creación, Innovación… y Desarrollo.
  • Crowdsourcing y co-creación, la importancia del usuario como generador de valor.
  • Innovacion Abierta.
  • Co-creación y Crowdsourcing como modelos de negocio innovadores.
  • La marca del futuro es unidad, conversación y co-creación.
  • Diseñar la participación: De la interacción a la co-creación.
  • Gregg Braden - La Cocreación en la Matrix divina.



¿Qué es la co-creación?

Fuente: solucionesnetquest.com

Pero, ¿qué es la co-creación? ¿Supone alguna novedad? Tradicionalmente, las grandes compañías han considerado la innovación como una actividad interna, realizada por departamentos o equipos especializados, sobre la cual se establece un sistema de control destinado a identificar y asignar recursos a las buenas innovaciones, descartando por el camino las no tan buenas. El resultado más reconocido de este enfoque es el modelo de innovación Etapa-Puerta de Cooper, que consiste en un conjunto de exámenes sucesivos que la innovación debe ir superando para pasar a la siguiente etapa, y así conseguir nuevos recursos y poder crecer.


Siendo, como decíamos, una actividad básicamente interna, estos exámenes sí incluyen al consumidor a lo largo del proceso; a través de los conocidos test de concepto, de producto y de mercado. No obstante, en estos puntos, el consumidor no interviene realmente en el proceso creativo sino que ejerce de juez: da su valoración sobre lo que ya se propone. Este rol limitado que tiene el consumidor es uno de los puntos más criticados de este modelo de innovación. Iansiti (1995), tomando como ejemplo el sector de las telecomunicaciones, apuntaba como el modelo de innovación Etapa-Puerta es poco flexible, poco adaptable, y no es capaz de capturar los, -cada vez más rápidos-, cambios en el entorno,  nuevas necesidades de los clientes o nuevas posibilidades tecnológicas y que acaba resultando ineficaz.  Según David Nichols, - autor de Return on Ideas: A Practical Guide to Making Innovation Pay -, el modelo es en realidad una “maquina de matar ideas”. Por los siguientes motivos:
  • Sirve para escoger ganadores, no para crear ganadores.
  • Los exámenes (gates) es el corazón del sistema, no las ideas.
  • Hace el proceso más largo y más caro.
  • Da por hecho que las buenas ideas son fáciles de conseguir.
  • Promueve el rechazo a todo aquello “no inventado aquí”.
  • Hacen que la dirección general se focalice en la evaluación, no en la mejora.
Nichols apunta también que la investigación de mercados es tratada en el modelo Etapa-Puerta sólo como una maquina de medir, para apoyar, -o no apoyar-, una propuesta ya concebida. No se utiliza en cambio para iluminar la innovación, aportando realmente cosas al proceso creativo, (muy gráficamente expresa que la investigación comercial es para el modelo “como una farola para un borracho”, sirve para apoyarse). En resumen, el excesivo foco en la medición del modelo puede ser perjudicial…
¿Y qué opinan los CEOs? ¿Comparten esta visión? Según una encuesta realizada por McKisney la gran mayoría de los top managers consideran que es mucho más importante para la innovación de su empresa la consecución de ideas rompedoras (breakthrough), que las posibles mejoras paulatinas que se pudieran ir consiguiendo en el desarrollo de sus productos o servicios. Existe consenso: hay que situar a la ideas en el corazón del sistema de innovación, lo que no significa necesariamente erradicar el modelo etapa-puerta, pero sí agilizarlo (acelerar su time-to-market) y abrirlo a fuentes externas. De hecho, las 3 primeras respuestas más citadas por los CEOs como origen de estas ideas rompedoras no corresponden al “proceso corporativo” de innovación:
  • El 75% afirma que las nuevas ideas provienen de discusiones externas con colegas y partners.
  • El 67% afirma que las nuevas ideas provienen de encuentros personales con consumidores.
  • El 47% afirma que las nuevas ideas provienen de discusiones con sus empleados.

Cabe señalar, a la luz de estos datos, como la co-creación, -o hacer participar en el proceso creativo fuentes externas a la empresa-,  no es tanto una novedad sino una forma de canalizar unos procesos ya existentes a través de entornos más formales.  Se trata, pues, de regularizar esta actividad dentro de la investigación comercial que lleva a cabo la empresa, con el objetivo de potenciarla. En esta labor, el papel que puede llegar a jugar Internet y la web 2.0 se antoja muy relevante.

Escrito por Enric Cid el 22 de Diciembre 2008



El poder de la co-creación para generar prácticas innovadoras

Fuente: ieco.clarin.com

La participación de clientes, empleados, distribuidores y proveedores mejora las experiencias de todos los involucrados.
Trabajo en equipo: la participación de todos los grupos involucrados en la producción mejora las experiencias.
Para poner en marcha procesos de transformación e innovación, las empresas necesitan el aporte de todos los grupos involucrados en la producción, distribución y consumo de lo que producen. Conscientes de que las tecnologías interactivas han cambiado el comportamiento de la gente, algunas organizaciones invitan a sus clientes a participar directamente en el diseño de sus productos y servicios. Por el camino, descubrieron que empleados y distribuidores también deben participar activamente en este proceso.
Para ello, hay que darles la oportunidad de diseñar y gestionar sus propias experiencias de trabajo y ayudar a identificar y resolver problemas. Así se logran mayor productividad y creatividad, menores costos y rotación laboral, y modelos de negocios y fuentes de ingresos novedosos.
Con este horizonte en mente, Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart desarrollaron el concepto de la "empresa co-creativa", que supone que las personas no quieren que se les impongan productos y servicios, sino que esperan intervenir directamente en su diseño, a partir de comunicarse y compartir sus propias experiencias.
A fines de los 90, algunas organizaciones como Cisco, Dell, Procter & Gamble, Sony, Starbucks y Unilever empezaron a dejar que sus clientes participaran en el desarrollo de sus productos. Y descubrieron que para mejorar la experiencia del cliente también se deben diseñar mejores experiencias para los actores internos.
De visita en Buenos Aires, Francis Gouillart conversó con iEco sobre la forma en que se anudan la experiencia de los clientes y la de los empleados con quienes se vinculan: "Son dos experiencias muy relacionadas pero en muchos negocios nadie mide la correlación entre ambas. La gente de Marketing se fija en la calidad de la experiencia de los clientes y Recursos Humanos focaliza en los empleados. Medir esa correlación entre ambas experiencias es a menudo el comienzo de la co-creación".
En este proceso, el principal desafío suele ser la gerencia media: "Es fácil para los ejecutivos senior entusiasmarse con la co-creación; es fácil atraer a la gente de atención al cliente; pero para la gerencia media no siempre es fácil entenderlo.
Por eso es importante que hagan su experiencia, pasar tiempo con ellos en lugar de tratarlos como un obstáculo para el cambio. Muchas veces, gran parte de los problemas tienen que ver con el jefe. Si esto se entiende y se empieza a co-crear, todo va cambiando y gana sentido", explica Gouillart.
Patricio Guitart, director ejecutivo de Tantum, consultora de gestión de la estrategia, señala que hoy los consumidores están desafiando las prácticas tradicionales de marketing. "Los consumidores quieren crear su propia experiencia. Quieren participar y ser protagonistas del proceso de creación de productos y servicios definiendo y poniendo sobre la mesa sus propias necesidades. Esto desafía un fuerte paradigma empresarial muy profundamente arraigado", afirma el consultor.
El cambio implica abrir procesos y ser transparentes, siempre en función de las necesidades de la empresa. Desde la perspectiva de Recursos Humanos, estos modelos funcionan como una herramienta de fidelización para los empleados de la generación Y. "Los planes de desarrollo, inducción e incentivos se trabajan conjuntamente con los empleados porque no todos quieren lo mismo", señala Guitart.
Casos de éxito Ferrosur y Loma Negra son dos unidades de negocios del holding Camargo Correa. Loma Negra es el principal productor de cemento de la Argentina. Ferrosur, una compañía ferroviaria de transporte de carga que opera en el sudeste de la provincia de Buenos Aires, que transporta cemento desde las plantas de Loma Negra hasta un centro de distribución cercano a la ciudad de Buenos Aires. Si bien pertenecían al mismo grupo empresarial, Ferrosur y Loma Negra mantenían una típica relación entre proveedor y cliente.
Las operaciones de ambas unidades se gestionaban por separado y Ferrosur cobraba a Loma Negra una tarifa de mercado por sus servicios.
Esto impedía la generación de sinergias que beneficiaran a Camargo Correa en su conjunto.
En ese contexto, el proyecto de cocreación de experiencias (CCE) trabajó para establecer un modelo colaborativo que incrementara la creación de valor. El equipo de CCE construyó un mapa de las interacciones entre ambas unidades y se identificaron las principales necesidades o "puntos de dolor".
Se concentraron entonces en tres clases de interacciones: comerciales y de planificación general; planificación de operaciones y comunicaciones; mantenimiento y operaciones. Así, se logró alcanzar una notable mejora en los indicadores clave del negocio: más volumen transportado con mayor regularidad y seguridad y menores costos operativos.
Fabián Gerez, gerente de Logística de Loma Negra, afirma que trabajar desde esta perspectiva les significó un aporte para sistematizar y definir metodología, objetivos y conceptos. "Trabajamos entre cuatro y seis meses, en 2009, con el apoyo de la consultora. Luego tomamos la posta y seguimos impulsando la idea", relata.
A su juicio, el hecho de trabajar en tres ejes que iban a mostrar un resultado en el corto plazo fue importante: "Empezamos a trabajar en armar presupuestos alineados y compartir informacion, algo que generaba muchas idas y vueltas y discusiones. Hubo un trabajo con Recursos Humanos, porque esta era la primera barrera: había que lograr sentirse parte de un grupo y no de negocios individuales. Había que ponerle a la gente objetivos que no fueran contrapuestos como ocurría hasta entonces", analiza Gerez.

En las reuniones participaron jugadores estratégicos de cada una de las áreas involucradas, grupos numerosos con poder de decisión y capacidad para mirar por encima del día a día: "Dio resultado; esos grupos siguen funcionando, se comparte información, se comparten resultados y estos se evalúan en forma global desde la perspectiva del grupo".

El método invita a poner el tema sobre la mesa, evitando que quede relegado por otras prioridades: "El hecho de conseguir resultados y hacer participar a la gente produjo que la idea esté funcionando y forme parte como concepto del trabajo diario", afirma Gerez.

El directivo comenta que hoy la toma de decisiones sigue funcionando con esa matriz. "Antes, Loma Negra lanzaba su plan de inversiones sin consultar a Ferrosur en cosas que la involucraban; esto ha cambiado", indica el gerente de Logística de Loma Negra. Hace poco se inauguró la ampliación de la planta de Vicente Casares en Cañuelas, que duplicará la capacidad de despacho, y un molino de cemento en la planta de Olavarría.

Para unir esos dos puntos hizo falta también el crecimiento de Ferrosur, que duplicó su capacidad de transporte. "Buena parte de las inversiones que se realizaron fueron consensuadas, con una visión de largo plazo", analiza Gerez.

En Pronto! ­una empresa uruguaya de créditos al consumo, focalizada en préstamos a individuos de ingresos bajos a medianos no bancarizados, adquirida este año por el Bank of New Scotland­ detectaron, analizando los puntos de contacto con el cliente, necesidades que no estaban siendo atendidas.

Alvaro Hargaín, gerente comercial de la compañía, cuenta que introdujeron iniciativas de co-creación con los clientes, vinculadas con la facilidad de acceso y la proximidad. Al tratarse de un negocio orientado a la base de la pirámide poblacional, se imponía hacer un desarrollo conjunto de inteligencia de negocio y tecnología, sumado a la alianza con pequeños puntos de venta con distribución en todo el país.

"Solo con el DNI se puede acceder a préstamos de hasta 500 dólares en un supermercado de proximidad", cuenta Hargaín, quien afirma que, por este procedimiento, la compañía creció un 200% en volumen y un 80% en clientes en los ultimos tres años.

El procedimiento de co-creación consistió en la realización de talleres con clientes finales y empleados, para mejorar la experiencia de los consumidores en cada punto de contacto con la empresa.

Una vez identificada la necesidad y las posibilidades, surgieron proyectos para materializar la máxima facilidad de acceso junto con una máxima proximidad: ambas, cosas críticas para los clientes.

"La experiencia ha sido muy grata y está considerada como `caso de éxito’ entre los especialistas en el tema", se enorgullece Hargaín.

El directivo rescata la virtuosidad del círculo que se genera, en un proceso que debe pensarse como continuo.

Francis Gouillart afirma que los países latinoamericanos lideran la migración hacia la co-creación: "Muchas metodologías se originaron en países emergentes; de hecho dos de mis colegas, C. K.

Prahalad y Venkat Ramaswamy, son de origen indio y están muy interesados en aplicar esto a la gente que lucha por vivir. En esas situaciones se entiende inmediatamente el papel de la experiencia humana. Y eso también es cierto para quien atiende al cliente, y para el cliente mismo, quien no suele tener mucho dinero. Por eso hoy la co-creación tiene un lado muy comercial, de cara a los negocios, pero conserva su esencia, enfocada hacia la experiencia humana".

PorAna Broitman


De la Interactividad a la Co-Creación.

Fuente: co-creating-cultures.com

El otro día tuvimos una larga discusión entre varios miembros de A+C+C CoCreación sobre  las diferencias entre los diversos proyectos que estábamos revisando.
Nos sirvió para preguntarnos sobre qué caracteriza las diferentes etiquetas que se están manejando al hablar de diversos proyectos en que grupos e instituciones culturales se plantean nuevas formas de relación con el público. También nos cuestionábamos cómo el público deja de ser algo pasivo y en qué grado cada institución o proyecto se atreve con el cambio. Cada término tiene sus dificultades y ambigüedades y seguro que puede acotarse en una escala diferente. Pero, de momento, la escala que os presentamos nos ayuda a aproximarnos. De alguna forma, hemos simplificado mucho la escala de participación que puede encontrarse en “The Participatory Museum” y hemos intentado introducir nuestra propia visión para ir un poco más allá de la participación entendida como el fomento de la relación social entre las comunidades entorno a un proyecto o institución cultural. Esto es, va un poco más allá del concepto de contribución e intenta ver cómo caracterizar la co-creación.
Interactivo: Se trata de proyectos e instituciones que promueven una relación y un acceso más bien acotada y predefinido. Buena parte de los museos de ciencia tradicionales que se renovaron o surgieron entre los 60 y los 80 entrarían en esta categoría. Se trata de que los usuarios puedan interactuar de forma limitada en formas que ha predeterminado la institución. Evidentemente, este fue un paso importante en su momento para los museus. Un ejemplo paradigmático en el ámbito de ciencia es el Exploratorium de San Francisco. En arte, el concepto de interactividad es quizá más amplio pero podríamos identificarlo con toda una tradición de interacción con los espectadores. Podemos reservar esta definición para todos aquellos proyectos en que el usuario no aporta contenido y reacciona al contenido preparado por otros que no forman parte del colectivo de espectadores/usuarios.
Abierto: Se trataría de aquellos proyectos o instituciones que proponen mostrar sus procesos de funcionamiento y preparación de sus contenidos. Por ejemplo el MOMA de Nueva York lleva ya un tiempo invitando al público a ver la “tramoya” de la preparación de sus exposiciones. A medio camino entre la observación y la captación de intereses y necesidades de los espectadores, el Liberty Science Center ha abierto alguna parte del proceso de diseño de exposiciones a los usuarios, que pueden participar en las reuniones de los profesionales del museo, lo que sería el “grado cero” de la participación.
Participativo: La institución o el grupo líder del proyecto, invita a la participación, con gran variabilidad sobre lo que se solicita en esta participación. Aquí a veces vale la pena  hacer una distinción entre lo que es “participativo” y “contributivo”. Lo participativo puede limitarse a dar opinión  o llegar a afectar la toma de decisiones sobre el propio proceso del proyecto (evento, exposición, etc.): la famosa escala de participación. La contribución también evoluciona desde la simple acción de interacción mínima, la aportación de feedback en forma de opinión a la aportación de contenidos.
Un ejemplo sería el caso que hemos analizado de la muestra organizada por el CCCB “La ciutat dels horrors” que pedía a los espectadores que contribuyeran con fotografías de su ciudad que mostraran algún aspecto “horroroso”. Lo comentaremos con más detalle.
Otro ejemplo, sería la exposición organizada por Mediamatic en Amsterdam sobre el concepto de viaje. Mediamatic desarrolló diversos ciclos de invitación y comisariado colectivo. Se creó un website sobre diversas ciudades del mundo, imitando al típico website de una agencia de viajes.  Se invitó a los artistas locales a actuar como “guías turísticos” de su ciudad. Los viajeros puntuaban a los artistas según su propuesta. Esto fue la base para seleccionar un artista de cada ciudad para que realizara un módulo de exposición sobre su ciudad (que debía ocupar un espacio de 2x2x2 metros). Finalmente, la exposición se realizó en Mediamatic. El proceso no fue diseñado por los participantes sino por la institución. Hubo contribución colectiva pero cada artista funcionaba de forma individual y la institución actuaba mayormente como promotor de la iniciativa y como agregador de contenidos. No está claro que hubiera interacción de creación de contenido entre los artistas y los participantes.
Co-Creativo: En estos procesos puede ser difícil distinguir quién es “público” y quién es la institución, líder artístico o científico del proyecto. En el máximo de la co-creatividad, el público crea tanto como los líderes del proyecto y de la institución. Contribuye a definir el proceso, el contenido y el resultado. Es difícil encontrar proyectos totalmente cocreativos tanto en el ámbito de la cultura y del arte como en el de la ciencia. Tiene algunos puntos en común con los procesos de Metadiseño (Open Design o P2P, por ejemplo) en que los participantes (“co-creadores”) deciden que proceso van a seguir y luego se incorporan en diversos roles y niveles construyendo y aportando conocimiento al proceso. En el proyecto “De la contemplación a la participación y más allá”, los usuarios co-crearon los módulos de una exposición pero el proceso de diseño estuvo marcado por los líderes del proyecto. MediaLab Prado tiene diversos formatos abiertos en los que el objetivo del proyecto, el proceso y las contribuciones quedan definidos a través del trabajo con el “público”. En estos casos se crea un diálogo colectivo creativo.
Las instituciones tradicionales se están replanteando dónde situarse y cómo. Desde los que consideran que los formatos tradicionales del museo deben seguir siendo los que son a los que creen que estas instituciones, tanto de ciencia como de arte, deben trabajar en espacios más abiertos y tejiendo relaciones más co-creadoras con los “antes llamados” público. El objetivo es saber si se quiere evolucionar hasta la simbiosis (un concepto de la Contextopedia de A+C+C CoCreaciónque iremos comentando) o explorar otras posibilidades intermedias.



De la interacción a la co-creación.

URLOrigen: ssuu.com


July 24, 2011



Colaboración, Co-creación, Innovación… y Desarrollo.

Fuente: lewiscarroll.wordpress.com

Las organizaciones, grandes y pequeñas, pero sobre todo las grandes organizaciones están aplicando, que no descubriendo, políticas corporativas donde la colaboración y co-creación son dinámicas clave.
Colaborarcrear conjuntamente, para qué? Para innovar. Innovar para qué? Para desarrollar. Para desarrollar qué? Para aumentar la ventaja competitiva, para encontrar nuevos espacios de oportunidad en los mercados cada vez más saturados, para mejorar procesos y estructuras organizativas, para identificar valores, internos y externos, que pongan a trabajar para la Compañía el potencial que tiene y que no aprovecha, o que podría aprovechar mucho mejor.
En un mercado global que se debate permanentemente en las luchas propias de un océano rojo, colaborar, co-crear e innovar son los fundamentos para desarrollar estrategias de océano azul.
  • De los factores al producto
Hablar de innovación no es nuevo. La innovación es una constante en la filosofía y en la práctica de las compañías que han alcanzado posiciones de referencia y liderazgo en sus sectores de actividad. La innovación caracteriza a las empresas más valoradas, las organizaciones más admiradas, las lovemarks.
La novedad estriba en que colaboración, co-creación e innovación forman parte de una fórmula, no son factores aislados que se aplican en diferentes áreas, en momentos distintos y con diferentes objetivos. Son factores relacionados al servicio de un producto final. Por tanto, en este nuevo panorama, el orden de los factores sí altera el producto.
La innovación se busca y se potencia con la colaboración. Y colaborar no es solamente compartir los que se sabe o lo que se tiene, es trabajar, crear conjuntamente para alumbrar algo nuevo.
  • La colaboración es el terreno de juego
  • La co-creación es la estrategia del juego
  • La innovación es el resultado del juego.
Puesto que la colaboración es el terreno de juego, diseñar, implementar y dinamizar entornos colaborativos es ahora una importante prioridad en las estrategias empresariales.
  • De los Sistemas a los Ecosistemas
Tradicionalmente, lo que ahora llamamos entornos colaborativos, han sido plataformas tecnológicas diseñadas desde la perspectiva de la Tecnología y los Sistemas, implementadas desde los departamentos de IT y gestionadas, con mayor o menor fortuna, teniendo en el punto de mira a la organización y sus necesidades, no a las personas y sus potencialidades. Por eso los resultados han sido siempre tan pobres para todos.
Es momento de asumir que esto no es una cuestión de Sistemas, sino de Ecosistemas.
Ecosistemas en los que, además, pueden (deben…) participar y convivir, los expertos (consultores, analistas, asesores…) en disciplinas que, tradicionalmente, vienen trabajando para las organizaciones de manera vertical, sin apenas relación e interacción entre sus respectivas especialidades:
  • tecnología – formación – procesos – desarrollo de negocio – investigación de mercados – marketing y comunicación – social media…
Un ecosistema suena más complicado que una plataforma. Así es, es más complicado. Y tremendamente más rico, estimulante y productivo.
  • Social Engagement in & out
 En el centro de los Ecosistemas están las personas y, en torno a ellas, se organizan los equipos, se desarrollan los proyectos, se plantean las necesidades, se delimitan claramente los objetivos, se asignan los recursos, se especifican las beneficios para personas, equipos y empresa, se observa lo que pasa fuera de la organización, se estimula la creatividad, se coordina el talento, se retribuye el valor aportado, se visualiza cada logro y se retroalimentan las dinámicas tejiendo una red de aprendizaje constante.
Un sistema se basa en el orden y la jerarquía permanente, mientras que un ecosistema se basa en la diversidad y la adaptación constante. Un sistema preserva a las organizaciones de los individuos, mientras que en un ecosistema los individuos transforman  las organizaciones. En un sistema la lógica viene dada, mientras que en un ecosistema la lógica fluye en tanto en cuanto los individuos aportan la suya propia a la lógica del conjunto.
Un ecosistema es, por propia naturaleza, social. Por tanto, son las dinámicas sociales las que hacen de los ecosistemas entornos colaborativos, co-creativos e innovadores.
La combinación de elementos diferentes en un entorno flexible hace posible detectar a los individuos, las ideas, los proyectos, los factores que permiten pasar de la posibilidad a la realidad.
La innovación no es un hito, es un proceso. Un proceso que comienza cuando las dinámicas del ecosistema se enriquecen con las aportaciones de individuos, ideas y elementos que se localizan tanto dentro como fuera de la organización. Y cuando decimos organización decimos empresa, pero decimos también ciudad
Un ecosistema como el que las organizaciones necesitan para que la Innovación pueda echar raíces y dar frutos, si bien se mira, es un entorno con todas las características de eso que llamamos “2.0”. Es participativo, asimétrico, empático, dinámico, crítico, receptivo y evolutivo.
En estos entornos donde hasta ahora una de las grandes preocupaciones era la seguridad (entendida como preservar algo de la contaminación exterior), ahora se busca la permeabilidad, porque tanto dentro como fuera hay estímulos necesarios.
Y precisamente porque no hablamos de individuos aislados, sino de comunidades innovadoras, es necesario conseguir engagement por parte de los miembros de esas comunidades. De la misma manera que sucede cuando trabajamos con comunidades en el entorno Social Media.
Las organizaciones no son ajenas, aunque así han permanecido alejadas demasiado tiempo, a las dinámicas de la Gran Conversación. Observar y analizar lo que ha sucedido en Internet en los últimos años es una buena manera de empezar a entender de qué forma es posible colaborar, co-crear e innovar dentro de las organizaciones.
José Antonio Rodríguez @jarodriguez  / Alicia Mª Iglesias @aliciamiglesias / @lewisandcarroll

mayo 23, 2011



Crowdsourcing y co-creación, la importancia del usuario como generador de valor.

Fuente: territoriocreativo.es

Está claro que el deseo y, sobre todo, la posibilidad de participación de los usuarios en la web social ha modificado el cómo las empresas se relacionan con sus diferentes públicos. Pero esa relación, en el camino hacia la empresa realmente abierta e integradora de plataformas sociales, adquiere su máximo exponente en el momento en que el usuario tiene la posibilidad de participar en la decisión, en la generación de contenido, en la co-creación de productos o el lanzamiento y prueba de los mismos, en la cadena de valor de la compañía, etc.
Es una participación real que va mucho más allá del concurso en redes sociales o de la utilización de servicios de redes sociales, como pueden ser un reply en Twitter o un mensaje en el muro de Facebook de la empresa X. Se trata de un verdadero cambio de comportamiento y de filosofía de la empresa como ente social y verdadero motor hacia una economía abierta y sostenible.
Y cada vez son más las empresas, organismos e instituciones que deciden contar con sus públicos para hacerles partícipes de la cadena empleando el Crowdsourcing como la mejor herramienta hacia Open Innovation. Conocidos son los ejemplos de Dell Idea StormMyStarbucksIdeaPepsi Refresh ProjectInnocentive y quizá algunos no tan conocidos como:
Incluso la Ciencia se beneficia de la naturaleza humana y la necesidad de colaboración, como recientemente ocurrió cuando científicos de todo el mundo se apoyaron en el software libre y la red para descifrar los secretos del brote “E.coli”, tal como informa Miguel Ángel Criado en Público. Iniciativas que van mucho más allá de ser impulsadas por marcas y que se convierten en ocasiones en verdaderos proyectos empresariales, como Kickstarter. También los encontramos relacionados con un sector en concreto como es el de la música, donde encontramos plataformas como MinimumNoiseMusikpitch, o la española Weplay.fm, que pronto verá la luz.
Uno de los mejores ejemplos es El Plan B de Carlos Jean, una iniciativa que estamos desarrollando desde Novaemusik junto a Ballantine’s y Optimedia, y que está significando un nuevo modelo en la creación de música gracias al crowdsourcing y el talento en distribuido en la Red. Un modelo en el que músicos desconocidos han subido más de 4.000 pistas a la plataforma con las que, hasta el momento, se han creado cuatro canciones y una de ellas (Lead the way) ha llegado a ser número 1 de 40 Principales, entre otros hitos para los que habría que escribir un post específico sobre ello.
Para aclarar el significado de “Crowdsourcing” os dejo este interesante vídeo:
Las empresas realmente innovadoras están al frente del desafío que supone hacer partícipes a sus clientes y públicos, y se han dado cuenta de que la colaboración con ellos es vital para mantener una ventaja competitiva. En esta cultura participativa los clientes quieren una relación con aquéllas marcas que les importan. Así llegamos al concepto de la co-creación.
En este sentido, tal y como señala Jeffrey Grau, analista de eMarketer, “las empresas tienden a adoptar un enfoque de adentro hacia fuera de la co-creación , pero los que adoptan un enfoque de afuera hacia adentro, escuchando y observando a los clientes, están en condiciones de descubrir formas de crear valor mutuo”. Principalmente en la generación de ideas, tal como señala el estudio “How Brands Co-Create Value with Customers” elaborado recientemente por eMarketer.
Según este informe, muchas compañías tienden a restringir sus actividades de co-creación a momentos concretos del ciclo de vida de un producto o servicio, como pueden ser la creación, el lanzamiento o la mejora del producto. Cada acción significa una oportunidad para los usuarios de interrelacionarse y formar parte de la marca y una verdadera oportunidad para que la empresa construya comunidad y aumente la lealtad a su marca. En etapas posteriores que afectan más al modelo de negocio empresarial, las empresas pueden aprovechar el poder de la co-creación para ayudar a los clientes a hacer un mayor uso de sus productos o servicios.
Como bien señala Tíscar Lara en su blog “la apertura es algo más que herramientas y contenidos, es la cultura de lo digital y la cultura de compartir. En otras palabras, la cultura de las almas libres en términos de Joi Ito”. Una entrada en la que recomienda, y reitero esa recomendación, la descarga del libro “The power of open” (también en español), que conmemora los diez años de libre intercambio a través de licencias Creative Commons.
Queda mucho camino por recorrer y, sin duda, debemos recorrerlo juntos: “Las redes sociales son creativas y lo que crean no pertenece a ningún individuo y lo comparten todos sus miembros. Una red social es como un bosque comunal: todos nos beneficiamos de él, pero todos tenemos que asegurarnos de que siga estando sano y sea productivo”, del libro “Conectados“.

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INNOVACIÓN ABIERTA

Fuente: jogondia.blogs.upv.es

Innovación abierta y co-creación de valor con organizaciones, usuarios, clientes y consumidores.
El planteamiento de Drucker (2007) al afirmar que la innovación puede ser definida en términos de la demanda en lugar de en términos de la oferta, es decir, cambiando el valor y la satisfacción obtenidos de recursos del consumidor, está hoy más vigente que nunca y la tendencia evolutiva parece apuntar hacia ello. En este contexto, autores como Von Hippel (2005) señalan que los procesos de innovación centrados en el usuario ofrecen grandes ventajas con respecto a los sistemas de desarrollo de innovación centrados en el fabricante, que han sido el pilar de comercio durante cientos de años. Y es que cuando las empresas pretenden añadir valor a un producto, necesitan cambiar la mentalidad de identificarse a sí mismas con su producto central, para considerarse como una parte de creadora de valor dentro del sistema del consumidor. (Olsson & Larsson, 2009) La visión convencional de creación de valor centrada en la firma, se ha expandido más allá de las actividades de la empresa hacia una cuyo locus es ahora una función de interacciones en cualquier parte del sistema – el sustento de la nueva fuente de valor. (Ramaswamy, 2009)

Innovación abierta y co-creación de valor:

Parece existir una fuerte relación entre ciertas prácticas de innovación abierta y la co-creación de valor. La colaboración entre organizaciones y las redes horizontales están jugando cada vez más un papel fundamental en la innovación y el desarrollo de nuevos productos entre las empresas (Oke & Idiagbon-Oke, 2010), y en esta dinámica, es previsible concebir roles y formatos participativos a partir de los cuales muchas organizaciones fundamentan hoy su accionar, ideando estrategias en las que el consumidor es siempre un co-creador de valor. (Vargo, et al., 2008) Para Van de Vrande et al. (2009), debido al abundante conocimiento ampliamente el disperso a través de múltiples organizaciones públicas y privadas, las empresas ya no pueden permitirse el lujo de innovar por su cuenta, sino más bien necesitan participar en prácticas alternativas de innovación. Prácticas que además se extienden y apoyan en herramientas basadas en información que se pueden ejecutar en un ordenador personal, y que están bajando rápidamente en el precio, y que como señala Von Hippel (2005), constituyen un catalizador y componente fundamental del fenómeno que denomina la democratización de la innovación: “Cuando digo que la innovación está siendo democratizada, quiero decir que los usuarios de productos y servicios, -tanto empresas como consumidores individuales- son cada vez más capaces de innovar por sí mismos.”
Según Kapferer (2008), esta es la era de las alianzas, las asociaciones y la economía en red, donde cada parte conserva su especialización y su competencia clave, y utiliza aquellas de los otros hasta la máxima extensión posible, de manera que la creación de valor y apropiación de valor, son por consiguiente, dos grandes pilares en los que se basa la gestión estratégica de la innovación, como indican Capaldo & Messeni. (2011) En estas dinámicas y desde una perspectiva más horizontal, las empresas pueden co-crear valor solas con los consumidores, en la cadena participativa de clientes. (Zhang & Chen, 2008)
Estas circunstancias afectan la visión de los procesos de innovación de gran cantidad de organizaciones, y así, además del fortalecimiento de sus recursos intangibles, de su capital intelectual, de su know-how y de aquellos procedimientos tradicionales consolidados y atesorados por sus buenos resultados, tienden a surgir otras prácticas alternativas como la co-creación, la innovación abierta, el networking, entre otras tantas, que forman parte de la visión del diseño estratégico hoy en día. Rost, (2011) destaca el cambio que han experimentado los llamados procesos de innovación cerrada hacia una forma más abierta de la innovación, por ejemplo, mediante la cooperación con los proveedores y los competidores o a través de búsqueda activa de nuevas tecnologías e ideas fuera de la empresa. Evidentemente, estas prácticas requieren de un nuevo modelo de carácter estratégico y multi-dimensional que abarque también los aspectos “no tecnológicos” de la Innovación, (Mila, 2006) en sintonía con la idea de que estos procesos se gestan mucho antes e implican acuerdos, e intercambio de cierta información y conocimientos que no están ceñidos estrictamente al paradigma tecnológico de la innovación aunque lo incluya en los outputs finales. Falta conocimiento acerca de cómo hacerlo y cuándo hacerlo, no obstante, como apunta Huizingh (2011), la innovación abierta ha demostrado ser un concepto valioso para tantas empresas y en tantos contextos, que “me siento seguro de predecir: la innovación abierta está en camino de convertirse en la innovación”.

La comunicación:

En la dinámica de interacciones en todos los ámbitos de la vida contemporánea, es innegable el rol fundamental que están desempeñando las comunicaciones en la creación de nuevas perspectivas socio-culturales, de negocios o de relaciones interpersonales, sin que para ello sea una limitación ni las distancias, ni los tiempos, ni los espacios. (Etchevers, 2006) Bajo esta premisa, factores relacionados con la comunicación, resultan clave para entender como la naturaleza de determinados procesos de innovación abierta y co-creación de valor alcanzan la escala y la dimensión a la velocidad que lo hacen hoy en día. El aumento de la conectividad lleva a la selección de la gran matriz de la familia productiva y al emerger de una inédita fluidez de las formas organizativas. En este marco tiene lugar la proyectación contextual de soluciones y organizaciones. (Manzini, 1999) Ahora, gracias a la Internet y a las fuerzas estructurales de conectividad ubicua, la globalización y las nuevas modalidades de comunicaciones e información (de todo, desde los blogs de videos, wikis, podcasts, foros de mensajes, foros en línea, salas de chat, mensajes de texto, y una plétora de nuevas tecnologías de “interacción social”), las interacciones entre las personas y el intercambio de experiencias se han disparado en una escala sin precedentes en todo el sistema de creación de valor. (Ramaswamy, 2009) Las oportunidades de participación social presentada por la Web, no deben pasarse por alto. (Lee & Chang, 2010, pág. 295)

Implicaciones, reflexión y perspectivas:

La co-creación no es sólo una situación de ganar-ganar: el énfasis en la mejora continua, la comunicación y el aprendizaje permite a los consumidores y a las empresas “ganar más-ganar más”, creando de manera eficiente un valor único. (Ramaswamy, 2009)
Para empresas que adoptan una estrategia de gestión centrada en el consumidor, apuntando a impulsar las competencias del cliente, los gerentes deberían considerar sistemáticamente todos los procesos y actividades posibles para co-crear valor con los consumidores, (Zhang & Chen, 2008), pero sin olvidar que las empresas deben crear valor sostenible para los consumidores mediante la oferta de productos y servicios que satisfagan sus necesidades funcionales y emocionales –ahora y para las generaciones futuras- en el respeto de los límites medioambientales y los valores comunes. (World Business Council for Sustainable Development, © WBCSD., 2008)
Por José Rafael González D.
inndiseño
investigación para la innovación en diseño.
Referencias y fuentes
Capaldo, A., & Messeni Petruzzelli, A. (2011). In search of alliance-level relational capabilities: Balancing innovation value creation and appropriability in R&D alliances. Scandinavian Journal of Management .
Davis, B. M. (2010). Creativity & Innovation in Business 2010. Teaching the Application of Design Thinking to Business. COINs2009: Collaborative Innovation Networks Conference. Procedia Social and Behavioral Sciences , 2 (4), 6532-6538.
Drucker, P. F. (2007). Innovation and Entrepreneurship. “Drucker Classic Collection” Butterworth-Heinemann.
Etchevers, N. (2006). Los nuevos códigos de la comunicación emocional utilizados en internet. (J. García C., Ed.) Recuperado el 27 de 04 de 2011, de Revista Electrónica Teoría de la Educación: Educación y Cultura en la Sociedad de la Información, 7(2), 92-106. Universidad de Salamanca, España.
Huizingh, E. K. (2011). Open innovation: State of the art and future perspectives. Technovation , 31 (1), 2-9.
Kapferer, J.-N. (2008). The new strategic brand management: creating and sustaining brand equity long term. (4ª ed.). Cornwall, Inglaterra: Kogan Page, MPG Books Ltd.
Lee, J.-H., & Chang, M.-L. (2010). Stimulating designers’ creativity based on a creative evolutionary system and collective intelligence in product design. International Journal of Industrial Ergonomics , 40 (3), 295–305.
Manzini, E. (septiembre de 1999). Diseño estratégico, una introducción. Documento Síntesis. Máster en Diseño Estratégico, Politécnico de Milán . Milán, Italia.
Mila, M. A. (17-21 de julio de 2006). Fundamentos de Diseño Estratégico. Recuperado el 27 de 04 de 2011, de Curso “El papel del Diseño en la Innovación”, Aranjuez, DDI-Sociedad Estatal para el Desarrollo del Diseño y la Innovación, Fundación Universidad Rey Juan Carlos, España: http://www.clmdiseno.com/_clmdiseno/files/2010/20060719_%20fundamentos_diseno_estrategico-mila.pdf
Nieto N., J. (2010). Y Tú ¿Innovas o Abdicas? (2ª ed.). Valencia, España: Universidad Politécnica de Valencia.
Oke, A., & Idiagbon-Oke, M. (2010). Communication channels, innovation tasks and NPD project outcomes in innovation-driven horizontal networks. Journal of Operations Management , 28 (5), 442-453.
Olsson, A., & Larsson, A. C. (2009). Value Creation in PSS Design Through Product and Packaging Innovation Processes. En Introduction to Product/Service-System Design, (Chapter 5) Part I (págs. 93-109).
Ramaswamy, V. (2009). Co-creation of value — towards an expanded paradigm of value creation. Marketing Review St. Gallen , 26 (6), 11-17.
Rost, K. (2011). The strength of strong ties in the creation of innovation. Research Policy , 40 (4), 588-604.
Van de Vrande, V., De Jong, J., Vanhaverbeke, W., & De Rochemont, M. (2009). Open innovation in SMEs: Trends, motives and management challenges. Technovation , 29 (6-7), 423-437.
Vargo, S. L., Maglio, P. P., & Archpru Akaka, M. (2008). On value and value co-creation: A service systems and service logic perspective. European Management Journal , 26 (3), 145-152.
Von Hippel, E. (2005). Democratizing innovation. Cambridge, MA.: MIT Press.
World Business Council for Sustainable Development, © WBCSD. (2008). Sustainable Consumption Facts and Trends. Suiza.
Zhang, X., & Chen, R. (2008). Examining the mechanism of the value co-creation with customers. International Journal of Production Economics , 116 (2), 242-250.


Co-creación y Crowdsourcing como modelos de negocio innovadores

Fuente: javiermegias.com

El crowdsourcing es una aproximación diferente a la creación de valor, y se basa en involucrar a una gran multitud en la resolución de un problema o la prestación de un servicio a cambio de una recompensa, y de la que hemos hablado varias veces (aquí y aquí)
Existen múltiples formas de utilizar el crowdsourcing como base de un modelo de negocio, pero en mi opinión las más interesantes son:
  • Comunidades puras (desde Wikipedia o iStockPhoto a Threadless), donde la multitud realiza tareas típicamente realizadas por personal interno y cuyo modelo de negocio se ha construido en base a este planteamiento.
  • Concursos/Desafíos: Realmente es una particularización de un mercado de dos lados con unas gotas de crowdsourcing: Una serie de usuarios (lado empresarial) propone a la masa un problema, y el ganador del concurso (lado multitud) recibe el pago al resolverse el concurso. Un ejemplo clásico es el de subastas de diseño como 12Designer.
  • Ideágoras: Lugares donde las empresas pueden “alquilar” una multitud para resolver problemas de carácter científico o tecnológico a cambio de una recompensa, u obtener un feedback muy valioso de clientes o usuarios (es una materialización de la Innovación Abierta). Las más prestigiosas son WorthIdea (con presencia en España y unas estupendas ideas), Innocentive y NineSigma

En este tipo de iniciativas los ingresos suelen nacer de capturar una parte del valor de las transacciones. Algunos de los aspectos más importantes:
  1. Para que la iniciativa prospere el mercado debe ser suficientemente grande (la multitud)
  2. El problema o necesidad debe ser bien descrita y diseñada de forma que sea comprensible
  3. La adquisición de nuevos miembros de la multitud es clave, por lo que el marketing toma un papel vital, así como alentar a los existentes a seguir participando (community management)
  4. Se debe establecer una recompensa adecuada (no solamente en términos de dinero)
  5. Definir un flujo de caja correcto: Si se trata de un modelo de negocio del tipo concurso/desafío, es importante que los usuarios “empresa” paguen al principio, de forma que la compañía tiene caja suficiente hasta que se resuelve el concurso.

UPDATE (04/09/2010): En los comentarios Giselle Della Mea ha citado su magnífica presentación sobre Diseño de Modelos de Negocio, donde habla de la creación, comenta algunos modelos de negocio y plantea todos los aspectos de estrategia asociados. Creo que que es absolutamente brillante, así que con su permiso la incluyo aquí:




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La marca del futuro es unidad, conversación y co-creación

Fuente: marketingdirecto.com

Estamos en un momento muy interesante para trabajar en la industria publicitaria, ahora que el concepto de marca, tal y como lo conocemos, se ha acabado. Los líderes de la industria se han puesto a determinar y a hablar sobre lo que el concepto marca significa para ellos, o para su compañía. Pero, como explica Angelo Bellandi, director creativo en el blog de Landorla marca se está reinventando a sí misma, y todavía no podemos tener ninguna certeza sobre lo que está por llegar.
El nuevo concepto de marca va a cambiar la forma en que se hace negocio. Cómo se crea una marca y cómo se lanza al público. Los entornos de trabajo en la industria tendrán que ser más colaborativos, espontáneos y alejados de los modelos sistemáticos que sólo restringen la creatividad y el pensamiento radical, algo que, según Bellandi, necesitan las nuevas marcas. Y es que parece que las nuevas marcas no tendrán títulos o sistemas, ni directores o creativos, sino que estamos dirigiéndonos de lo complejo a lo simple, de mucho a único. Ahora sólo falta aquella persona valiente que se atreva a dar el primer paso.
Las nuevas marcas tendrán que trabajar desde dentro y hacia fuera, para crear marcas a largo plazo con un contexto para los empleados y los consumidores, con gente que entienda qué hay de nuevo y no una idea pasada sobre algo que tiene buena pinta hoy. Las marcas del fututo, asegura Bellandi, no lanzarán nuevos logos y llamarán a eso “rebranding”. Porque no hay que olvidar que la marca no se mide en impactos a corto plazo, sino que una gran marca para el mundo moderno tiene que ser aquella que cree un impacto continuo, año tras año, a través de todas las plataformas creadas por la agencia, los clientes, los empleados y los consumidores.
“La marca no es la visión de una compañía escrita o mostrada, la marca es acción e intención para los clientes, empleados y consumidores a ambos lados de la valla”, asegura Bellandi. Las marcas del futuro, o todavía hoy, se tienen que construir sobre la apertura, tanto con los clientes como con la agencia, basándose en una única idea que crezca para los empleados y los consumidores.
“La nueva marca es unidad, conversación, social y co-creación”, afirma Bellandi, y añade que “la línea de montaje está cerrada. La señal apareció hace tiempo, pero la mayoría prefirió no leerla”.

17 noviembre 2011



Diseñar la participación: De la interacción a la co-creación.

Fuente: ignasialcalde.es

Según indicaba el visionario e inventor estadounidense, Buckminster Fulle “Uno nunca cambia las cosas mediante la lucha contra la realidad existente Para cambiar algo, debemos construir un nuevo modelo que hace que el modelo existente que obsoleto.”  En esa búsqueda de la co-creación de nuevos modelos , la participación se ha asumido por parte de instituciones y colectivos como un  eje muy importante en su forma de ser y actuar como tales. Sin embargo,  siempre planea la de plantear la pregunta sobre el ¿Cómo?
¿Cómo crear procesos que mantengan el respeto por las contribuciones del público/ colaboradores  y reconozcan la diversidad de papeles entre público, participantes, expertos, facilitadores, creadores y entidades? ¿Cómo equilibrar sus diversos saberes? Y si a todo esto el añadimos el contexto 2.0 donde la tecnología los facilita con un arsenal de herramientas colaborativas, el escenario es complejo. “Diseñar la participación” es un reto fascinante y cada vez más necesario en diversos sectores.
Este era el reto del  taller 2.0 de la interacció a la cocreació  en el CCCB, dinamizado y liderado por Ramón Sangüesa e Irene Lapuente de (Co-Creating Cultures) .
Las bases del taller pivotaron en ideas tales como:
  • La web social traía muchas promesas. Han calado con desigual suerte. Han rebelado nuevas oportunidades y nuevas resistencias…”
  • “ somos  más maduros, sabemos que la participación recorre un amplio espectro de posibilidades, desde un simple feedback hasta el codiseño y  la coproducción de contenidos…”  
  •  “De un tiempo a esta parte, con la llegada de las tecnologías dos punto cero, las tecnologías de la colaboración masiva por internet, todas estas preguntas se han vuelto a plantear con urgencia. Muchas veces se han contestado sólo desde la tecnología, reduciendo una rica complejidad de identidades y relaciones sociales productivas a un proceso simple de contribución colaborativa de contenidos, ideas, quizá “feedback”…”
  • - El recurso a las capacidades más superficiales de la tecnología crea una trampa de visión. Así sucede que los proyectos participativos se convierten en poco más que una invitación a la contribución puntual …”
Después de asistir uno sale con un gran bagaje  cognitivo y sobretodo experimental sobre las dinámicas participativas , y tal como he comentado en post anteriores,  las propuestas colaborativas hasta ahora se han centrado más en el uso de las diversas de las diversas herramientas colaborativas que de los patrones de relación y de producción colaborativa. Esto ha hecho proliferar muchos proyectos participativos que se han quedado en las opciones más sencillas y menos inclusivas de las muchas posibilidades y niveles de participación.
Es importante destacar lo  tres tipos diversos métodos de participación que según Bob Ketner, responsable del Tech Virtual  comentó en su  conferencia, se dan en todo proceso participativo:
  1. Participación casual:  Cuyos contribuidores lo hacen de forma esporádica y mediante comentarios y aportes de ideas.
  2. Participación tutorizada: Contribuidores con intereses, expertos de temas, o miembros de la comunidad que desarrollan una colaboración mas sofisticada mas mantenida en el tiempo.
  3. Redes de expertos: opinión de redes de expertos, sobre los proyectos y el contenidos reales
El importante  aclarar que la participación  tutorizada, ideal para los profesionales cuyo  motivo principal sea el progreso, las conexiones,la exploración de nuevas vias  o el interés intelectual por el tema en el cual participan, implica un nivel de contribución avanzado y mantenido  en el tiempo,  y que los  contribuyentes potencialmente pequeños de forma separada,  utilicen las sesiones semanales de revisión on-lin en  entornos colaborativos para dinamizar y condensar las ideas. Esto también implica ciertas habilidades y capacidades de los tutores , que son personas que crean  las actividades de su comunidad y fomentan  crear y participar y sintetizan la adquisición de nuevo contenido y conocimiento.
Son profesionales con nuevas competencias, como mentalidad orientada al diseño (Design Mindset)  y gestión de la carga cognitiva: Entendida como la capacidad de discriminar y filtrar la información por orden de importancia, y para entender cómo aprovechar al máximo el funcionamiento cognitivo mediante una variedad de herramientas y técnicas.Los podríamos definir como curadores y diseñadores de dirigir la producción creativa.
Dolors Reig en su post 9 nuevas profesiones para el individuo conectado proponía dos roles profesionales que de buen seguro son necesarios en el rol de participación y cocreación : el Organizador de la inteligencia colectiva, muy parecido al psicocomunicólogo social pero orientada a la obtención de productos de conocimiento útiles para la organización,  y el experto en participación, que  será maestro en mostrar las posibilidades de formación y , empoderamiento en general y que fomenta explotar las posibilidades de la inteligencia y la creatividad colectivas.
La participación tiene muchos niveles y colores, pero a veces se ha convertido en un “must” y parece que todas las instituciones deban ser participativas en el mismo grado y de la misma manera. En mi opinión no debería ser  así. Creo la clave  esta en ir reduciendo una rica complejidad de identidades y relaciones sociales productivas a un proceso simple de contribución colaborativa de contenidos, ideas, “feedback” y  la generación de diálogo social,  y fomentar el desarrollo de metodologías de intervención y sistemáticas de trabajo, que consoliden los cimientos de la actitud participativa y colaborativa.


Gregg Braden - La Cocreación en la Matrix divina

Fuente: ineswibratt.blogspot.com

¿Quien es Gregg Braden? (Fuente: taringa.net)

Gregg Braden es hoy uno de los escritores que mejor han logrado combinar la ciencia y la espiritualidad. Conocido principalmente por libros como “El Poder de la Profecía” o “La matriz Divina“, Braden explora en su trabajo cómo antiguas tradiciones y nuevos descubrimientos científicos van inequívocamente encaminados hacia un mismo destino…

Trabajó como experto en geología computacional durante años para compañías como Phillips Petroleum o Cisco Systems, desarrollando una sólida carrera como científico y experto en informática. Pero llegó un momento que se dió cuenta que había profecías que la ciencia estaba empezando a confirmar poco a poco en nuestros días… como las relativas a la inversión polar.

Gregg Braden es un verdadero "científico new age" que está uniendo elegantemente los rieles de la ciencia con los de la espiritualidad, y es además un gran divulgador que recuerda a mucho a Carl Sagan por su presencia y amenidad. Ha viajado por todo el mundo investigando las pirámides y centros de poder de cada cultura, así como los últimos descubrimientos de la genética y los recientes fenómenos físicos planetarios que nunca antes se habían presentado en la historia de nuestra ciencia.

Durante más de 22 años, ha buscado aldeas de alta montaña, monasterios remotos y textos olvidados para descubrir sus secretos eternos. La combinación de sus descubrimientos con la mejor ciencia de hoy, su investigación original cruza los límites tradicionales de la ciencia, la historia y la religión, ofreciendo una visión fresca de antiguos misterios. Al hacerlo, ha redefinido nuestra relación con nuestro mundo interior y exterior, mientras que comparte su vida, promulgando un mensaje de esperanza y nuevas posibilidades humanas.


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