Revisando coaching (26/12/2011)

• El coaching que añade valor.
• ¿Cómo desenmascarar a un falso coach?.
• "Es importante saber que se puede entrenar el liderazgo".
• Coaching Organizacional: Modelos Mentales.
• ¿POR QUÉ EL COACHING?.
• "No se nos ha enseñado la ventaja que tiene escuchar".
• Coaching (Monografia).
• 30 motivos por los que apostar por el coaching en tu empresa.
• HERRAMIENTAS Y PRÁCTICAS DE COACHING PARA ORGANIZACIONES.
• Tus Herramientas de Coach.
• HABILIDADES DE COMUNICACIÓN EN EL COACHING.

El coaching que añade valor Fuente: rrhhdigital.com

RRHH Digital. El momento que nos toca vivir añade un dramatismo especial  a la situación de muchas organizaciones. En este contexto, demasiadas personas están funcionando, en las organizaciones, con muchas ansiedades y angustias, muy por debajo de su nivel de competencia. Es decir, ahora que las personas necesitan más lucidez y energía para afrontar los retos y buscar nuevas ideas y alternativas, se encuentran sumidas en la oscuridad y el desánimo. En este contexto, el coaching ejecutivo puede añadir mucho valor a las organizaciones, que se encuentran necesitadas de contar con todo el potencial de sus personas. Porque la esencia del coaching radica en esto, en posibilitar el desarrollo de las capacidades de las personas y mejorar su desempeño; en propiciar una mejora de los resultados de las personas y por ende de las compañías. Podría decirse que es un encaje perfecto; las organizaciones necesitan urgentemente el desarrollo de todo el potencial de sus personas y el coaching ejecutivo añade valor justo en este aspecto. ¿Pero de verdad el coaching ejecutivo añade valor? Sí, sin duda. Esto es lo que contestan las principales corporaciones que lo usan habitualmente. Esto es lo que explica el auge del coaching en el mundo y sus crecimientos exponenciales. Hay dos aspectos críticos para que el coaching añada valor a las organizaciones: por una parte, el diseño y la gestión del coaching por las organizaciones y por otra, la profesionalidad de los coaches. Organizaciones y coaches se necesitan mutuamente para que el coaching añada valor, para poder ayudar a  los directivos y a las personas de sus equipos a crecer y aprender. Hoy más que nunca, se necesita un aprendizaje que facilite las difíciles y frecuentes transiciones de las personas en las organizaciones. Hoy más que nunca, se requiere un aprendizaje que ayude a cambiar conductas y maneras de pensar. Porque el cambio organizativo requiere y exige el cambio personal. El resultado de las acciones formativas tradicionales suele ser, en muchos casos, una acumulación de información y de conocimiento que difícilmente conlleva un aprendizaje transformacional. Hay un movimiento de enseñar a aprender; a un aprendizaje personalizado; El coach facilita el aprendizaje del coachee; el aprendizaje en muchos casos no solo es transmisional sino transformacional y resulta en un cambio de mentalidad o conducta. El coach provee la relación y el entorno para posibilitar que el coachee esté en un modo óptimo de aprendizaje, y se focalice en la experiencia y la reflexión crítica como modo de aprendizaje. La prioridad del sector del coaching ejecutivo es asegurarse de que el coaching da respuesta a las necesidades del coachee y de la organización, y que hay un retorno demostrable de la inversión. Para ello se debe avanzar con más fuerza en la demanda de profesionalización proveniente tanto desde los propios coaches como desde las empresas que son usuarias. El proceso de profesionalización va a ser el vector clave y va ir de la mano, en gran medida, del compromiso de cada coach con su desarrollo personal. Para las empresas demandantes ello va a suponer tener acceso a un producto más coherente y entendible; van a saber mucho mejor qué compran y qué pueden esperar. El reto de los coaches va a ser la mejora de su valor añadido. En consecuencia, muchos coaches van a invertir en su entrenamiento. La diversidad de métodos y acercamientos continuará pero veremos una mayor convergencia en torno a lo que se consideran las buenas prácticas. Los estándares deben mejorar y ello va a ir en beneficio de todos. Los clientes van a poder disfrutar de una mayor calidad de servicio y se realizará una contribución importante a la competitividad de las organizaciones, que cada vez en mayor número van a invertir en el coaching.

¿Cómo desenmascarar a un falso coach? Fuente: equiposytalento.com

La confusión con la formación o con la psicología es habitual en el coaching

24/11/2011 Debido al auge del coaching, existen, cada día más, escuelas que dicen impartir coaching, cuando en realidad, ofrecen cursos que nada tienen que ver con el coaching. Desde The Internacional School of Coaching (TISOC) se advierte de la necesidad de contar con una formación adecuada si se quiere ser un profesional del coaching.

“El Coaching es una técnica con muchos “familiares cercanos” que habitualmente tiende a ser confundida por su proximidad en la forma en que logra obtener resultado. El Life Coaching o Coaching Personal se confunden con terapias, con psicología y hasta con otras herramientas como la PNL. En el caso del Coaching Ejecutivo, lo tienden a confundir con consultoría y hasta con formación de Habilidades, desafortunadamente, aquí está la mayor distorsión”, apunta Miguel J. Roldán, coach y presidente de TISOC.

El coaching es una actividad que genera nuevas posibilidades para la acción y permite resultados extraordinarios en el desempeño. Se trata de una herramienta en la gestión de empresas y una herramienta de valor incalculable en el desarrollo personal para obtener metas tanto personales como profesionales.

Por este motivo, a la hora de contratar un coach, lo primordial es conocer cuál ha sido su formación y si es certificado. Las escuelas que ofrecen realmente coaching deben poseer “know-how” propio en, al menos, un 70% de su metodología. Del mismo modo, es esencial que cuenten con itinerarios modulares de certificación, una importante dedicación anual a la investigación, una alta reputación internacional, pero, sobretodo, y lo más importante, que cuenten con sellos certificadores estructurados.

El principal riesgo de formarse en una escuela que no cumple con los requerimientos necesarios no está en acudir, sino en salir “graduado” de ellas. Terminar con una certificación debajo del brazo ofreciendo técnicas disfrazadas de Coaching genera confusión en el cliente y frustración en un Coach mal formado pues rápidamente va a ser desenmascarado. Algo muy importante, el Coaching trabaja directamente sobre las personas, con sus procesos mentales, lingüísticos y emocionales incluidos, lo que significa que estos procesos mal dirigidos generan efectos muy negativos en la persona, es aquí donde un Coach mal preparado deja ver sus déficits y donde hay que tener un cuidado enorme.

• Rosauro 24/11/2011 a las 13:53
  La Universidad Nacional de Educación a Distancia (UNED) ha creado un curso de Coaching que añade créditos ECTS a los alumnos. Para quien pueda interesarle... http://www.unedformacion.com/k/introduccion-al-coaching-140479.html

"Es importante saber que se puede entrenar el liderazgo" Fuente: farodevigo.es

CARLOS GARCÍA - PONTEVEDRA Joaquín Dosil es doctor en Psicología y uno de los ponentes que participaron ayer en el congreso sobre "Coaching" que se celebra en Pontevedra. Es experto en la aplicación de estas técnicas para mejorar el rendimiento y la capacidad de liderazgo no solo en directivos del área empresarial, sino que por sus manos pasaron grandes deportistas de élite como el campeón del mundo de MotoGP, Jorge Lorenzo, o la plantilla del Deportivo durante la época de Miguel Ángel Lotina.

–¿Cuál es el propósito de congresos como el que esta semana se celebra en Pontevedra?

–El lema con el que se trabajó en el Forum GTSport fue "Coaching para crear futuro". Lo que se persigue con este evento es, en primer lugar, conseguir que el ciudadano entienda lo que es el "coaching" y que puede servir de cara al futuro para trabajar tanto a nivel empresarial como deportivo y en ámbitos como puede ser la política o la educación. En segundo lugar, pretendemos mostrar los métodos que tenemos de intervención dentro del "coaching". Es decir, qué empresas están trabajando bien con esta metodología y mostrar los resultados que están obteniendo.

–¿Son muchas las empresas que apuestan por el "coaching"?

–Sí. Lógicamente las empresas van conociendo poco a poco el "coaching" y aquellas que ya lo trabajan ven que tienen una mayor productividad que se traduce en una mayor facturación, que es, al fin y al cabo, lo que busca un empresario. Aquí en el congreso tuvimos representantes de dos buenos ejemplos en Galicia como son Blu:sens o Altalsis que son dos firmas aplicaron estos métodos a lo largo de su desarrollo empresarial con una gran importancia tanto a nivel de autocontrol y gestión emocional y de reuniones, o negociaciones por parte de sus propios directivos; como de mejora de las interrelaciones entre el grupo. Obviamente, cuando tienen un trabajador contento su rendimiento aumenta y esto se traduce en más facturación y beneficios.

–¿Cuál debe ser el perfil de un buen líder?

–Un líder tiene una serie de características o habilidades que, lógicamente, tienen una parte genética o que están vinculadas a su personalidad. Pero hay otra parte muy importante que se puede entrenar y desarrollar. Cuando nosotros trabajamos con el desarrollo del liderazgo, lo primero que hacemos es un balance de las habilidades básicas tiene una persona y a partir de ahí estudiamos cómo se pueden desarrollar. Por eso es importante saber que se puede entrenar el liderazgo. Hay quien dice que solo determinadas personas pueden ser líderes. Nosotros defendemos que, lógicamente hay algunas características que (por genética, personalidad o educación) nos van a ayudar a ser líderes, pero otras muchas pueden desarrollar estas habilidades y llegar a ser un líder. Lo estamos haciendo tanto en empresas como en equipos deportivos en los que no tienen o no surge un líder claro y nosotros trabajamos con los entrenadores para conseguir que surja una persona que asuma este liderazgo.

–Usted ha trabajado con deportistas de élite como Jorge Lorenzo, Maverick Viñales o con el vestuario del Deportivo, ¿es más difícil trabajar con ellos o por el contrario hay más facilidades ya que sus condiciones les han permitido llegar a lo más alto?

–A mí personalmente me encanta trabajar con deportistas de élite ya que tienen una serie de características, como una constante capacidad de superación, de aguante del sufrimiento, de buscar nuevas metas..., es un tipo de personas con el que el trabajo es muy gratificante puesto que estás ante un deportista que ya es muy bueno y nuestra función es hacerlo mejor todavía, buscar su excelencia.

–¿Puede ser el "coaching" algo que marque la diferencia en estos tiempos de crisis entre una empresa que se salva y otra que cae al pozo?

–Lógicamente el "coaching" es una herramienta muy válida, quizá la estrella en estos momentos, porque se trabaja con el factor humano. Vivimos un momento en el que no se puede "fichar" a nuevas personas (más bien lo contrario, hay muchos despidos), y lo que se busca es desarrollar a ese trabajador, mejorar lo que ya tienes y obtener mucha más productividad.

Joaquín Dosil. // Rafa Vázquez 

Coaching Organizacional: Modelos Mentales URLOrigen: http://es.m.globedia.com/coaching-organizacional-modelos-mentales

Que es un modelo mental 

Modelo mental es un término aplicado a nombrar todo aquello que llevamos en la mente.

Y en la mente llevamos imágenes y juicios, bajo la forma de pensamientos
El tema es que esos modelos mentales, son activos pues inspiran nuestros actos
Concretamente, hacemos en el mundo lo que tenemos en la cabeza. Por supuesto los llevamos a todos lados que vamos y...también a nuestros lugares de trabajo donde impactan de determinada manera. Por eso es bueno explorarlos, conocerlos y ocuparnos de nuestras imágenes y juicios para poder pensar como impactan por ejemplo, en la organización.
El modelo mental y los juicios son casi ecuacionables (por eso de que en nuestra mente convivimos con imágenes y juicios).
Veamos un ejemplo muy simple: si pensamos que los perros Doberman son agresivos cada vez que veamos que pasa uno a nuestro lado nos cruzaremos a la vereda de enfrente. Aunque esté con el dueño y con correa
El modelo mental afecta lo que vemos. Es el filtro por el cual observamos el mundo y tenemos juicios u opiniones de él.
CADA PERSONA TIENE UN MODELO MENTAL DIFERENTE, aunque dentro, claro, de una estructura psíquica que corresponde a la especie humana.
¿Porque la diferencia de modelos mentales?- tiene que ver con la siguiente pregunta
¿Como se construye un modelo mental?. Con los siguientes componentes
- la biología
- la historia personal
- la cultura en la cual crecimos y nos desarrollamos
La biología nos da las características de la raza humana, entre ellas la capacidad de lenguaje y el uso diferente que hacemos de él, en relación a las otras especies.
La historia personal nos moldea de acuerdo a las imágenes familiares, nuestra ubicación o posición en el ámbito social familiar; la educación que nos dieron, etc.
La cultura también es muy importante – No es lo mismo haber nacido en Oriente, que en Occidente, en el siglo XI o en el IV – Las prácticas sociales distintas incluyen el avance de la tecnología y los descubrimientos científicos, todas cuestiones que hacen a la variación de los modelos mentales
Muy bien entonces ¿cual es la consecuencia de tener modelos mentales diferentes?
Nada más y nada menos que la afectación seria en la comunicación. Por este motivo la comunicación siempre es fallida o ambigua como diría Rafael Echeverría.
Siempre hay que poner especial esmero en perfeccionar la comunicación, Concretamente que el otro entienda lo que le quiero decir y que yo entienda lo que el otro me quiere decir, quizás lleve su tiempo...
LA IDEA DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA es que podamos lograr un encuentro y no que los diferentes juicios que pueblan nuestras mentes provoquen desacuerdos que nos impidan coordinar mínimas acciones
Si tenemos en cuenta lo que trae aparejado la diferencia de modelos mentales podemos aprovechar la diferencia para lograr una diversidad en los equipos que influya positivamente en los proyectos, tareas, etc.
La diversidad es una experiencia muy rica; por eso los equipos interdisciplinarios cultivan una pasión y una creatividad muy interesante
Cada uno aporta su experiencia, cada uno narra, cada uno crea y es volcado al diseño de un proyecto que seguramente será de una riqueza diferente.
El otro, con su modelo mental es diferente, volvemos a decir. Pero si esa diferencia en vez de estigmatizarla la recorro, la exploro, la hago entrar en mi curiosidad y finalmente la aprecio en toda su dimensión, dejando mi ego de lado puedo lograr un excelente equipo.
Eso lo que pasa en el comienzo de las relaciones de toda índole, al comienzo.
El punto del rechazo del modelo mental del otro es cuando comienzan a jugarse los intereses que aparentemente nos separarían.
El modelo mental del líder tiene todas las características relacionadas a la inteligencia emocional; debe estar provisto de un buen caudal de ella y también dominar el pensamiento sistémico, que es el poder ver las situaciones en su conjunto – sistemas- .

Es un modelo mental que debe tener clara conciencia del sistema que forma un sistema con sus colaboradores y también que toda la organización es un sistema, en su red conversacional.

26-11-2011 00:54 - Nauticacoaching

¿POR QUÉ EL COACHING? Fuente: akoras.com

Porque nos gusta cambiar, evolucionar. A veces se nos olvida, pero nuestra infancia, nuestra adolescencia, nuestra juventud y…. son un viaje natural, poco esforzado e inconsciente a través del cambio, ese cambio que se convierte en aprendizaje, en control, en poder, en satisfacción. Y el proceso es como un viaje de vacaciones.

¿Qué es lo que nos gusta de viajar en vacaciones?
A mí me gusta aprender, conocer nuevos mundos o culturas, pero sobre todo el hecho de ir abierto a explorar, a ver lo que pasa, a vivir el momento, con mayor o menor tolerancia al imprevisto, con más o menos planificación, pero ir con la actitud de disfrutar y descubrir.

Una reunion de coaching es un pequeño viaje de exploración, de descubrimiento, a veces, de aventura. Es mejor que sea así.
Voy tranquilo porque mi coach es un excursionista, un explorador, a veces un Cicerone de ciudades. No sabe dónde quiero ir, dónde quiero llegar exactamente, pero siente que puede ayudarme a explorar, acompañarme, a veces animarme y retarme para ir más allá; y además es capaz de adivinar dónde abrir las páginas de mi guía para que encuentre la solución.
No hace o dice nada en concreto, pero yo vuelvo del viaje con nuevas experiencias, con aprendizaje sólido, imágenes profundas y sensaciones únicas, grabadas para siempre, y con la impresión de haber empleado las energías para recuperar la infancia o la adolescencia o la juventud, o… mi propia esencia.
A veces vuelvo y esa energía se me agota en el día a día y me cuesta mantenerla hasta Navidad. A veces pienso que el viaje es ajeno a mi realidad y lo abandono.
En Navidad, vuelvo a soñar, pero …¿y mis fuerzas?
Mi coach me llama a volver a explorar, me recuerda mi viaje de verano y me recuerda quién he sido cuando me he sentido como quiero sentirme una vez más y, como buen explorador, sabe que podría volver a hacerlo, incluso sin él.
¿Qué aprendes de esos viajes en los que te sentiste tan tú, tan agusto, tan eficaz en tu inversion de tiempo, talento y dinero, tan auténtico, tan … tu mismo? ¿Cómo fue tu forma de hacer las cosas que te produjo tanto beneficio?
Me gusta ser un coach que invita a viajar con el espíritu de las vacaciones, de la excursion, de la exploración de nuevos caminos, de las nuevas experiencias, pensando en todo aquello que nos hace cambiar, sentirnos mejores y más eficaces. Porque se que, al final del viaje mi cliente, su mundo y yo habremos cambiado, habremos evolucionado hacia un momento mejor.

ALFONSO MEDINA - 25 NOVIEMBRE 2011

"No se nos ha enseñado la ventaja que tiene escuchar" Fuentes: lanacion.com.ar

El coach ontológico dice que el éxito o fracaso de una empresa se juega en la comunicación

El lenguaje crea mundos. En ese camino, una empresa es una gran red de conversaciones entre jefes y empleados, y por eso gran parte de los éxitos y fracasos de una organización se juega en la comunicación.
Así define Rafael Echeverría, destacado divulgador, compilador y teórico del coaching ontológico a nivel mundial, a las posibilidades que abre, las relaciones que funda y las realidades que habilita esta disciplina a nivel empresarial.
"No se nos ha enseñado el impacto que tiene la escucha -afirma el sociólogo chileno en una entrevista exclusiva con La Nacion en su paso por Buenos Aires-. A veces nos sorprendemos porque en las empresas aparecen gerentes que no tenían en su CV más experiencia que otros, que en la Universidad no sacaron las mejores calificaciones, y que no habían leído todos los libros, pero que son los mejores", describe.
Para el ex marxista y militante estudiantil durante la dictadura trasandina esos son los que escuchan de forma adecuada a los empleados, clientes, proveedores, la comunidad, la competencia y al mercado. "Es lo que nosotros enseñamos", agrega el director de Newfield Consulting.
-¿Qué es el coaching ontológico?, ¿para qué sirve?
-Es una disciplina que se compromete con el potencial transformador de los seres humanos y que se utiliza para destrabar a personas que aspiran llegar a un cierto lugar y sienten que no saben cómo hacerlo. El ser (ontos) no es inmutable, sino algo en cambio permanente, que puede transformarse. El coaching procura participar en esa transformación al servicio de la persona que la pide.
-¿No trabaja la psicología algo similar? ¿Qué opina de los prejuicios que existen desde esa ciencia hacia el coaching ontológico?
-El coaching es muchas veces un refuerzo de la propia actividad psicológica. Pero hay una diferencia muy importante, nosotros no trabajamos patologías. Las derivamos. Nosotros trabajamos procesos de aprendizaje profundos. Trabajamos con un ser humano que encuentra que para alcanzar ciertas aspiraciones tiene el camino bloqueado. Intentamos desbloquear ese problema. Esto no implica que no sea terapéutico. Tenemos mucha afinidad con la psicología e incluso, una influencia muy grande de varias corrientes. Me sorprende que a veces piensen que somos más superficiales cuando en realidad somos mucho más profundos, porque contemplamos raíces filosóficas además de las psicológicas, y a eso le sumamos algo de la biología.
-¿Qué beneficios puede obtener una empresa y sus empleados al contar con un coach ontológico puertas adentro?
-El coaching ontológico se sustenta en la ontología del lenguaje. Esta entiende que los seres humanos somos seres conversacionales y una organización es un sistema conversacional. Gran parte de las limitaciones, los problemas, éxitos y aciertos en las empresas remiten a aspectos de esa red dinámica de conversaciones. Cuando llegamos a una firma, lo primero que nos preguntamos es ¿cómo se conversa?, ¿qué conversaciones tienen?, ¿cuáles faltan?, ¿cuán efectivas son?, ¿qué competencias conversacionales tienen sus miembros? Tocando esa red logramos desplazamientos en los desempeños que son sorprendentes.
-¿Cómo lo logran?
-Lo que hacemos descansa en un concepto fundamental: el de competencias conversacionales genéricas. Estamos acostumbrados a reconocer competencias funcionales y técnicas. Pero no se nos enseña el impacto que en nuestra vida y desempeño tienen competencias de otro tipo, como la escucha, la capacidad de fundar juicio, de hacer ciertas declaraciones básicas, de saber pedir o de cumplir los compromisos. O de no callar ciertas cosas y saber plantearlas, de retroalimentarlas con juicios críticos o de crear espacios emocionales expansivos con nuestra conversaciones que motiven a la gente y afecten el desempeño.
Esas competencias no se enseñan, no se diagnostican y juegan un rol fundamental, porque en la medida en que haya seres humanos van a existir. Intentamos darle a gerentes y empleados una reserva de estas competencias, que son las que no se gastan con el tiempo. A las otras te las regalo; se enseñan en cualquier parte. Pero, ¿quién te enseña a escuchar adecuadamente a tus empleados, clientes, proveedores, a tu comunidad, la competencia o al mercado?
-¿Qué es, para usted, saber escuchar?
-Primero hay que poder aceptar y comprender al otro cuando es muy diferente, darle legitimidad y saber que va a querer actuar con autonomía. La segunda apertura tiene que ver con que el lenguaje es acción y por ser acción tiene un poder transformador. Por decir ciertas cosas hago que algo pase o lo impido, creo mundos, posibilidades, futuros, relaciones. Escuchar no sólo implica abrirme legitimando al otro en su diferencia, sino que es también permitir que su palabra me transforme, me haga ver lo que no veía o hacer lo que no podía. Eso es escuchar.
-¿Y cómo se trabaja eso en las relaciones jerárquicas, por ejemplo, entre un jefe y su empleado?
-Es fundamental. El problema más importante en el mundo es que estamos en un modelo de gestión obsoleto. Seguimos aplicando un modelo que se construyó a partir de Frederick Taylor y que es el de gerente-capataz. Este implica que el que trabaja hace lo que el jefe le indica y, en lo posible, no dice nada, simplemente ejecuta. Desde los años 70, el mundo cambió. El trabajador manual, que era preponderante, dejó de serlo y emergió el trabajador del conocimiento, que sabe mucho más de su jefe. Se requiere un tipo de relación de autoridad completamente distinta, porque la anterior compromete el desempeño de las empresas. Muchos empleados sienten que sus jefes los coartan. Es central avanzar hacia un modelo de gestión alternativo, el que ya llaman de gerente-coach. Y allí, el tipo de competencias que se requieren son las que tiene un coach, las de escucha. La pregunta es, ¿cómo sirvo a mi gente para que ellos puedan dar todo lo que saben y rindan al máximo? Parte de lo que hacemos nosotros es intentar que los jefes logren esa transformación. Eso no se puede hacer por imposición. Hay que mostrarles lo que pueden ganar y generar un contexto para que ese cambio sea posible descansando en la positividad.

RAFAEL ECHEVERRIA

Profesión : especialista en coaching ontológico

Por Francisco Jueguen  | LA NACION

OPINIÓN: «Coaching» de uno en uno Fuente: larazon.es

Marisa, joven abogada que trabaja en una empresa madrileña, me comentó que había probado «eso del coaching» y creía que no puede servirle a nadie de nada. Extrañado por esa afirmación, y algo dolido en mi orgullo profesional, le pedí que me dijese las razones que tenía para ese sentimiento negativo hacia una herramienta de mejora de habilidades tan útil y contrastada como es el «coaching».
«Verás, me dijo, en mi empresa nos apuntaron a mi jefa y a mí para hacer unas sesiones de «coaching», como algo maravilloso que nos iba a ayudar. En el despacho del «coach», pese a las bromas iniciales para romper el hielo, yo no me sentía cómoda y la cosa fue a peor cuando el «coach» me hizo preguntas a las que no me apetecía responder delante de mi jefa. Traté de evadirlas y eso provocó que el «coach» se mosquease y la sesión fue un fracaso, mi jefa se sentía igual de incómoda que yo. Finalmente, decidimos que no queríamos seguir adelante con eso y así se lo hicimos saber a nuestra empresa».
Me sorprende e indigna comprobar cómo se pueden hacer tan mal las sesiones de «coaching». Para que un proceso de este tipo tenga éxito, el cliente tiene que saber qué es y qué ventajas le va a aportar, tiene que querer hacer el proceso y tener voluntad de cambio. El «coaching» sólo tiene dos vertientes, individual o de equipos. En este caso, no era ni una cosa ni la otra.
En el de equipos se trabaja con equipos completos para que funcionen mejor como grupo, este no era el caso. El  individual se basa en una relación de confianza, persona a persona, del «coach» con su cliente, y jamás puede haber otra persona presente durante las sesiones.
El «coaching» está atrayendo cada vez más a profesionales de otras disciplinas, que creen tener conocimientos suficientes, sin haber recibido formación específica. Es una profesión distinta de las demás y merece el mismo respeto.

18 Diciembre 11 - - Fernando Chornet

Coaching (Monografia) Fuente: monografias.com

Indice

1. Introducción
2. Definición De Coaching
4. ¿Qué es el coach?
5. Características del coaching
6. Coaching y el arte del management
7. Conclusiones

1. Introducción

Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los países y las empresas son la cantidad y la calidad de sus lideres.
Todo esto es brindado por una proceso llamado COACHING, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo.
El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el campo de juego se vivirán experiencias pragmáticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulación del equipo con el propósito del triunfo. Todo esto será dirigido por un coach que será un aporte único de liderazgo personal; la explosion y aprovechamiento de matices de talento personal seran la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, seran los protagonistas.
A lo largo de este trabajo se desarrollara de una forma mas teórica lo antes expuesto, se dará una definición más sencilla de la palabra COACHING, así como sus antecedentes, saber de donde proviene y quien fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las características, elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definición,función, características, roles, conducta, etc.
En fin se tratara de convencer que el COACHING es un sistema integral acerca de "como se hace" en la dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores en la competición mundial.

Antecedentes Del Coaching
Desde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la administración de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigio durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.
En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relacion de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino comun: el liderazgo.

2. Definición De Coaching

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.
Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías degestión empresarial que se centran en:

1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administración de las empresas.
2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.

¿Cuándo dar coaching?

El coaching se debe aplicar cuando:

• Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.
• Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.
• Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.

¿Cómo funciona el coaching?
El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del coachee mismo.
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato.
También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando Flores, que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su coachee y se focalizará en sus resultados.
A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o sólo haríamos aquello que "nuestros días buenos" nos permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el juego. También hace que, cuando ese juego se termina, se declare así y llama a un juego nuevo más grande.
Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.
Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach.
¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿Por qué no se nos ocurrió que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? ¿No han notado que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros podía ver antes?
Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir, podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

3. Coaching en las organizacionesEl coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

• Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
• Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
• Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
• Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
• Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.
• Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites paradigmáticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismosproblemas en forma recurrente.
En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados.
El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach,
sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.

4. ¿Qué es el coach?

Definición:
El COACH no es mas que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.

Su rol:
Valores
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:

1. La competencia humana.
2. El desempeño superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.

Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y lideres.
Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:
Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:

• Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para ser más competentes aun.
• Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.

Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeño superior creyendo que:

• Gerenciando y liderizando por control no es practico y no conduce hacia un compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeño.
• Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones:
• • Las personas comprenden que están haciendo y por que es importante.
  • Las personas tienen las competencias para desempeñar os trabajos y tareas que se esperan de ellos.
  • Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
  • Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
  • Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.

Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, mas que para simplemente ordenar.
En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar.

Características del coach:
Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son:

1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.
4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿Cuándo?.
5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.
6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lider.
9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco respeto.

El proceso de coaching esta centrado en el desempeño, proporciona herramientas para el logro de los tres propósitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:

• Desarrollo de una relación de Sinergia.
• Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño: Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener desempeño.
• Desarrollo de empleados.
• Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursosnecesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el éxito.

Funciones el coach:
Entre las principales tenemos:

1. Liderazgo visionario inspirador.
2. Seleccionador de talentos.
3. Entrenados de equipos.
4. Acompañamiento de vendedores en el campo.
5. Consultor del desempeño individual de los vendedores.
6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
7. Gestor del trabajo en equipo.
8. Estratega innovador.

¿Por qué un coach?:
Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo.
Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los seres humanos más que oír, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que oímos, y en automático, toda una interpretación.
Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cayó un plato". "sonó un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretación no fue lo que exactamente sucedió.
Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la acción del otro, nos demuestra que entendió cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuchó lo que quiso a propósito", nosotros pensamos que su escucha, teñida por una manera de interpretar, escuchó lo que pudo escuchar.
Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta de cómo escucha él / ella a su coachee, sino también para mostrarle al coachee cómo escucha a los demás.
Imagínense a un coach que piensa que su coachee está montado en un delirio y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es así, ese coach no aceptará hacer coaching a esa persona o a ese proyecto.
Imagínense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que está haciendo, él lo escucha como que su jefe lo critica. ¿Qué acción nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crítica, en vez de la contribución de un punto de vista diferente?
El coach tiene además distinciones que le permiten asistir al otro en la generación de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para él / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es acción. Le muestra que el compromiso es el "qué quiere lograr", y no el "Cómo lo va a conseguir".
Mucha gente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cómo hacerlo". En realidad lo importante es qué es lo que se quiere como resultado. "Cómos", hay muchísimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.

Conducta Del Coach
Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas especificas. Estas conductas están referidas a las siguientes habilidades:

1. ATENCIÓN: Este termino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la información y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversación de coaching.
2. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos.
3. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado.
4. AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencias que la persona demuestra durante una interacción de coaching.
5. DISCIPLINA: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de una reunión de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interacción como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma básica de conversación durante cada sección de coach.

Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la conversación.
La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de información, seguido de la focalización de la información
En la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente dos cosas:

1. Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la interacción.
2. Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.

En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo.
La aplicación practica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo al tipo de conversación que se desea realizar.
Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeño.

5. Características del coaching

Las esenciales son cinco, estas son:

1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

Elementos Del Coaching
Son los siguientes:

1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.

Coaching... El nuevo liderazgo
Se tendra que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el numero uno en la satisfacción total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por todos los miembros del equipo.
Para todo esto existen tres lecciones que son:

1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante.
2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.
3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones.

La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente, de la satisfacción por los logros superiores.
Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.

	LIDERAZGO TRDICIONAL	LIDERAZGO COACHING
VISION DEL LIDER	"La cuota de ventas".	El liderazgo, ser campeón.
PLANEACION	Anual / Trimestral / Mensual.	Anual / Semanal / Diaria.
EJECUCIÓN – VALORACIÓN	Diaria / Mensual / Trimestral.	Diaria.
AJUSTES	Mensual / Trimestral.	Día – día.
METAS	Cumplir las metas impuestas por la empresa.	El liderazgo de la empresa en el mercado. "Ganar todos los partidos".
ESTILO DE DIRECCIÓN	Autoritario.	Mediante el ejemplo.
DISCIPLINA	Normas y Ordenes.	Mediante valores y ejemplo personal.
ESCENARIO DE TRABAJO	Oficina.	Terreno – Cliente
SELLECION DE PERSONAL	Generalmente delegado.	Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras áreas.
ENTRENAMIENTO	Ocasional, sin objetivos de mediano y largo plazo.	Día – día, con objetivos concretos para cada persona y para el grupo y orientado al desempeño.
ACOMPAÑAMIENTO AL TERRENO	Ocasional, para controlar, supervisar y dar ordenes.	Diario, para observar crecimiento y desarrollo y reformular planes de acción.
SISTEMAS MOTIVACIONALES	Económicos.	Económicos, sistemas de motivación individualizados y desarrollo de carrera.
SISTEMAS DE TRABAJO	Individualizado.	Trabajo en equipo.

6. Coaching y el arte del management

El manager es visto como un capitán de equipo, padre, comandante, modelo, fuente de sabiduría, guía, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante, piloto de barco, y todo lo demás, mezcla de enfermera y Atila el Conquistador. Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen coaching.
Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es un nuevo paradigma para el management. Por paradigma entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabiduría convencional acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir más plena y productivamente, con menor alineación que la que implica el modelo de control.
Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su núcleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que está ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude ser la diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario.
La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No podemos explicarlo después que ha ocurrido. Sin embargo el saber convencional sostiene que los managers son más efectivos cuando aprenden las técnicas, principios y reglas prescriptos.
El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qué es lo que produce perfomance y que podemos controlar todos esos factores y variablesson las principales barreras para lograr mejores resultados.
El management efectivo continúa siendo esencialmente un arte-el arte de "lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el management como en un arte-más que como en una serie de técnicas- es potencialmente más fructífero, ya que lo reconoce como a algo más que a un mero conjunto de técnicas explícitas. Verlo como un arte implica invención más que conformidad, práctica más que prescripción, sabiduría más que mero conocimiento.
Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que a un manager en acción se parece mucho a observar a un artista en acción
Los managers que le prestan atención a lo que está ocurriendo obtienen mejores resultados que los que intentan aplicar técnicas aprendidas dememoria, recetas fijas y modelos racionales.
El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicación (hablar y escuchar) entre el manager y su gente.
La efectividad del manager surge del nivel de asociación que se crea entre él y las personas con quienes, a través de quienes y por quienes es hecho el trabajo y se generan los resultados.
Los managers efectivos son hábiles para generar un clima organizacional que le dé poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente como un arte basado en las personas que enfoca en la creación y mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el término, se refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicación, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para generar resultados.
Además de estudiar el modelo de los grandes coaches, ¿Qué puede hacer un gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el paradigma prevalente, es probable que la respuesta sea casi técnica: ¿Qué acciones causales producen qué efectos específicos? En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es: escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de acción proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la acción relevante. Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en sí mismo.
Nuestra comprensión del poder de la relación de coaching se basa en considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el management.
Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad jerárquica, el orden y el control (además de una motivación basada en lainseguridad) a uno basado en la asociación para el logro de resultados y el compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades más que en mantener viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, más concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching.
Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de señalar cuales son las habilidades que constituyen el
elusivo "arte" del management.
El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripción por uno diseñado para reconocer y darle poder a las personas en acción. Crea un nuevo contexto para el management, uno que promueve una genuina asociación entre managers y empleados de modo que ambos puedan lograr más que hasta el momento habían imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de management tradicional.
El coaching se presenta como una conversación que crea esa nueva cultura, no como una técnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo particular de relación entre el manager y sus empleados.

Diferencias Entre Gerentes Y Coaches
El coaching y el empowerment no son sólo lindas ideas que resultan buenas para la gente. Se están convirtiendo en una necesidad estratégica para compañías comprometidas con el éxito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se está virando del control y la predicción, al empowering y la creación del futuro que queremos.
A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las artes ligadas a la interpretación, como el director de una obra de teatro o de una orquesta. El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito de las organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cómo hacer de él algo realmente singular.
El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser".
Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales.
La economía global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compañías que tienen éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologías, políticas gubernamentales yactitudes sociales.
Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentro de sistemas y procedimientos.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma y responder instantáneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia internacional.
Por lo tanto las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:

• Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes.
• Los gerentes tienen objetivos y están generalmente enfocados en objetivos previamente definidos. Los coaches están orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa.
• Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se motiva a sí misma.
• Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la gente que coachean sea responsable de sí misma y del juego que están jugando.
• Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos.
• Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las cosas. Los coaches están mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "está faltando".
• Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad.
• Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren.
• Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.
• Los gerentes solucionan problemas frente a los límites y obstáculos. Los coaches usan los límites y obstáculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes.
• Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí mismos.
• Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confían y permiten a los coachees que decidan su propia conducta.
• Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.
• Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente que coachean.
• A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la gente que coachean les gusten o no.
• Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente.
• Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches crean una nueva cultura.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten. El Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías comprometidas a producir resultados sin precedentes.

7. Conclusiones

El coachin es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como "Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastándolos con los objetivos prescritos.
Gerenciar las personas va mas allá de la supervisión de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los mas altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientación a las metas, alineación en el propósito, motivación y percepción de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de dirección y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la información para evaluar sus resultados.
Hoy en día, la gerencia de las personas y de las tareas esta basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperación. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados.
La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinación, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificación y organización, así como el manejo de conflictos.
La situación actual de nuestra economía y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la actualización permanente y crecimiento de una fuerzalaboral altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas están descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un máximo desempeño de la fuerza de trabajo, mas que jefes necesitamos "coaches".
Como Gerentes o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organización.
Los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los demás para que tengan éxito en su desempeño laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.

 Por Jennifer Martínez

Trabajo enviado por.

Evies, Mary Angele C.I. 12.247.510

Hernández Joanna C.I. 12.391.726

Martínez Jennifer C.I. 11.668.143

Varuzza María Antonieta C.I. 11.923.995

30 motivos por los que apostar por el coaching en tu empresa Fuente: muypymes.com

No es la primera vez que hablamos de coaching en MuyPymes. Y sin embargo, sigue siendo una disciplina algo “extraña” para los profesionales o los gestores de las pequeñas empresas. El coaching sigue viéndose como algo elitista, destinado para aquellos que tienen que tomar “grandes decisiones transcendentales”.

Sin embargo, en otros países como Estados Unidos, se asume con total normalidad es decir: como la ayuda que recibimos de un profesional para ayudarnos a progresar en cualquier aspecto de nuestra vida, ya sea a nivel profesional, ya sea desde un punto de vista personal.
Sus aplicaciones son tan amplias que en Lifehack.org han recogido más de 50 aplicaciones diferentes. En MuyPymes os ofrecemos las que más nos han gustado.

Éxito profesional

• Quiero introducir cambios para avanzar en mi carrera.
• Necesito ayudar para mejorar en la planificación estratégica de mi empresa.
• Quiero ser más eficaz en la forma en la que gestiono mi negocio.
• Necesito ayuda para desarrollar ideas que sean tanto satisfactorias desde un punto de vista personal como empresarial.
• Quiero ser un líder más fuerte, quiero aprender a gestionar mejor mi equipo de trabajo.
• Quiero mejorar mi marca personal y ser reconocido como un experto en mi campo.
• Quiero mejorar mi habilidad como negociador
• Quiero mejorar mi seguridad financiera
• Necesito ayuda para determinar cuáles son las acciones adecuadas que tengo que llevar a cabo, para cumplir con mis objetivos.
• Necesito ayuda para estructurar y organizar mejor mi jornada de trabajo, de forma que pueda hacer más cosas en menos tiempo.

Crecimiento personal

• Quiero mejorar mi productividad y la forma en la que gestiono mi tiempo.
• Necesito mejorar la forma en la que soy percibido por los demás, de forma que se respete más mi tiempo y mi energía.
• Me gustaría aprender a ser más ecuánime y menos crítico con el trabajo de los demás.
• Estoy atravesando por una situación complicada en mi vida (personal/profesional) y necesito consejo.
• Necesito comprender mejor hacia dónde me dirijo y cómo puedo conectarme con sueños, ambiciones, aspiraciones, proyectos…
• Tengo un problema de auto-estima que me impide avanzar en mi carrera.
• Quiero crear un plan de vida que me ayude a alcanzar mis objetivos.
• Tengo demasiados problemas y complicaciones y me cuesta concentrarme en lo realmente importante.
• Estoy convencido de que estoy llamado a hacer algo grande, pero no sé exactamente el qué.
• Quiero aprender a superar mejor las dificultades y obstáculos que me alejan de mis objetivos.
• Quiero aprender a lidiar mejor con personas difíciles o conflictivas.
• Quiero desarrollar mi creatividad, de forma que beneficie mi proyecto personal o el de mi empresa.

Salud y bienestar

• Necesito saber cómo gestionar mejor el estrés, minimizando sus efectos en mi salud
• Me gustaría saber cómo conciliar mi vida personal y profesional.
• Quiero mejorar mi forma física, mi apariencia personal, y la forma en la que soy percibido por los demás.
• Quiero cultivar hábitos positivos que redunden en mi propio beneficio.
• Quiero una vida y una forma de vivir más sencilla
• Quiero mejorar la forma en la que me relaciono con los demás
• Quiero cuidarme mejor a mí mismo, en todos los aspectos de mi vida.
• Quiero saber cuáles son mis prioridades personales y cómo cumplir con ellas.
• Simplemente, quiero ser más feliz.

 Rodolfo de Juana 16/12/2011

HERRAMIENTAS Y PRÁCTICAS DE COACHING PARA ORGANIZACIONES Fuente: centroculturalpucp.com

Carla Villacorta
Psicóloga, Universidad Femenina del Sagrado Corazón. Gerente General de Coaching People Perú. Estudios en Psicoterapia Racional Emotiva, Albert Ellis Institute, NY; en Coaching, Coaching Hall Internacional, Bogotá, acreditada por ICF-USA; y en Coaching y PNL con Michiel Bienert.
Es un curso que permite tener una mirada global de las diferentes tendencias del Coaching y cómo estás nos aportan herramientas para crear espacios de aprendizaje y desarrollo de competencias tanto en a nivel de Coaching Ejecutivo One to One (individuos) como a nivel de Team Coaching (grupal).

• Fecha: 12 al 31 de enero.
• Horario: Martes y jueves, 7 a 9.30 pm.
• Costo: S/. 380.00

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Para registrarte en el taller hacer click aquí

Tus Herramientas de Coach Fuente: aprendecoaching.com

El coach profesional tiene a su disposición un gran numero de herramientas y métodos para ayudar en el proceso de coaching a su cliente. Muchas de estas herramientas, que forman el kit de trabajo del coach, han sido desarrolladas a lo largo de los años por profesionales de campos cercanos al coaching como la psicologia, al terapia, el crecimiento personal o la asesoría profesional.

En nuestra pagina podreis encontrar una serie de herramientas que os permitiran optimizar vuestro trabajo como coachs. Podéis acceder a todas ellas a través de la categoría: Herramientas y Aplicaciones, para descargaroslas directamente a vuestro ordenador o a través de los enlaces directos que teneis al final de la página.
Esperamos ir incrementando nuestra caja de herramientas con el tiempo y con la ayuda de todos vosotros, si queréis que añadamos alguna entrada con alguna técnica o herramienta que os resulte particularmente interesante no tenéis mas que comentarnoslo.
Herramientas Disponibles

• Linea de la Vida
• Crear un mapa mental
• Feedforward
• Herramienta Cero Parasitos
• Rueda de la Vida

HABILIDADES DE COMUNICACIÓN EN EL COACHING Fuente: anse.fr

El coaching no es algo teórico, sino una profesión o actividad profesional. Por tanto, la práctica del coaching no requiere conocimientos en un área específica, aunque sin duda requiere habilidades. El aprendizaje de las técnicas de coaching tiene, por tanto, más que ver con la adquisición de habilidades que con la comprensión de problemas o la acumulación de conocimientos. Las dos dinámicas son esencialmente diferentes y en ocasiones bastante contradictorias. Por ejemplo, alguien podría saber cómo funciona un coche e incluso podría ser un gran diseñador de coches, pero podría carecer por completo de una destacada habilidad como conductor. Muchos pueden ser conductores excelentes y muy seguros, pero también podrían no saber nada sobre lo que oculta el capó del coche que les lleva a trabajar cada día.

También es importante ser conscientes de que, en general, el conocimiento conceptual está fácilmente disponible en libros e Internet y puede ser rápidamente adquirido o memorizado. En cambio, las habilidades de aprendizaje requieren de una práctica en determinados contextos, como con simuladores de vuelo o en un entorno real. Se puede tardar mucho tiempo en el aprendizaje de algunas habilidades. Esto es lo que solemos denominar “experiencia”. En definitiva, las habilidades son una forma de know-how o saber hacer que requiere ser practicada una y otra vez hasta que se convierte en una parte de la persona que posee estas habilidades.

Podemos ofrecer un simple ejemplo de coaching para ver la diferencia entre conocimiento conceptual y habilidades prácticas. Alguien puede saber que la escucha es una herramienta muy importante en el coaching y puede costarle mucho permanecer en silencio incluso durante un breve período de tiempo. Comprender que el silencio es importante para la escucha es algo que sabe todo el mundo. Mantenerse en silencio de forma natural y tener una capacidad real de escucha suelen serhabilidades adquiridas.

Antes de introducir y explicar el primer grupo de habilidades de coaching, es importante clarificar su propósito. Esto nos conduce a lo que frecuentemente se percibe como una importante paradoja en el área del coaching: los coaches escuchan a los clientes pero nunca ofrecen soluciones. De hecho, numerosas personas necesitan algún tiempo y explicaciones para entender y aceptar que las habilidades o el know how en coaching no están enfocados a que el coach resuelva los problemas del cliente ni a ofrecerle ideas para que consiga lo que ambiciona. Esencialmente, el arte de dominar el coaching es el arte de crear sutilmente un entorno de aprendizaje para que el cliente resuelva sus propios problemas, desarrolle sus propias ambiciones y evolucione.

Podría ser engañoso presentar un amplio grupo de habilidades o herramientas para conseguir este objetivo, ya que el coach principiante o ignorante podría desear utilizar extensamente estas herramientas para mostrar profesionalidad y competencia como coach. El coaching verdadero, no obstante, trata de crear un entorno para que el cliente se desarrolle a su manera y según sus propios parámetros, sin ser obstaculizado por un coaching demasiado “útil” que podría perturbar la exploración y el desarrollo original y totalmente personal del propio cliente.

CREACIÓN CONJUNTA DE LA RELACIÓN

Las técnicas enumeradas y explicadas a continuación son fundamentales en el conjunto de habilidades del coach. Se encuentran entre las herramientas de coaching más preciadas. Desafortunadamente, son frecuentemente infravaloradas o simplemente utilizadas para iniciar un proceso de coaching, y demasiado pronto abandonadas por el coach medio que rápidamente se mete en faena y hace demasiadas preguntas centradas en el cliente.

Cuando estas técnicas se observan o utilizan superficialmente, parecen en ocasiones centradas en que el cliente hable de sus problemas o ambiciones. Contribuyen a que el coach adquiera toda la información útil para comprender los problemas del cliente, de igual modo que un periodista competente entrevistaría a una persona para obtener la mayor cantidad de información antes de escribir un buen artículo. 

Si se utilizan con mayor profundidad, el conjunto de habilidades presentadas a continuación pueden ser básicas para establecer y desarrollar la relación de coaching, y con frecuencia son suficientes para permitir que el cliente avance hacia sus objetivos o ambiciones.

La actitud relacional sutil de un coach profesional no se centra necesariamente en el contenido del discurso del cliente, sino más bien en el cliente como persona y en el desvelamiento de la estructura de referencia del cliente. Esto puede incluir asuntos como el sistema de creencias del cliente, sus percepciones, valores, ideas básicas, disposición mental, estructura emocional, límites, potenciales, modelos de pensamiento, previsiones cumplidas sobre sí mismo, etc.

A la hora de utilizar el conjunto de habilidades presentadas más adelante, es muy importante comprender que el coaching no se centra tanto en los problemas y ambiciones del cliente, sino más bien en quién es y en cómo se está relacionando con sus problemas o ambiciones.

Si son utilizadas por un coach competente, estas técnicas, habilidades o herramientas sirven en última instancia para crear la matriz o el entorno en el que el cliente expondrá, explorará, desarrollará, creará y madurará su relación con el coach y, más importante aún, su propia relaciónconsigo mismo. En este sentido, estas habilidades y técnicas sirven al objetivo último del coach, que consiste en estar totalmente presente y en ser casi transparente para el cliente para que pueda centrarse en sus problemas o búsqueda sin obstáculos.

SILENCIO

Para el coach, el silencio consiste básicamente en saber cómo permanecer callado, sabiendo cómo evitar intervenir en el “discurso” del cliente, evitando también expresar sentimientos o reacciones y hacer preguntas. Esta técnica o habilidad suele ser la más difícil para numerosos coaches principiantes. Los coaches novatos con frecuencia necesitan sentirse útiles, mostrar su competencia en la resolución de problemas, mostrar que poseen una inteligencia creativa, etc. Suelen mostrar un incontrolable deseo de exponer sus puntos de vista, una urgencia por compartir sus pensamientos y experiencias, y cierta impaciencia por conducir al cliente más eficazmente hacia sus objetivos.

El silencio puedo ser considerado la técnica o habilidad “esencial” en el coaching. El silencio del coach crea un espacio en el cual el cliente puede desvelar su estructura de referencia y explorar su territorio personal. De forma parecida a una bomba de aire, el silencio crea un vacío que servirá para “aspirar” la expresión del cliente, lo que desvelará sus reflexiones y su discurso. 

Un gran número de técnicas o habilidades más activas son útiles para crear y acompañar la relación. Estas se muestran para asegurar que el entorno de coaching o la matriz creada por el silencio es acogedora, positiva, cálida y ofrece al cliente señales de que el coach está acompañando de forma activa su progreso.

ESCUCHA

Después de estar simplemente en silencio, la segunda habilidad fundamental del coach es escucharrealmente. La escucha es un arte que consiste en acoger activa y cálidamente, comprender y aceptar las ideas y modelos de pensamiento del cliente, sus emociones, reacciones, afirmaciones, dudas, etc, tal y como son. La escucha no consiste en estar de acuerdo o en desacuerdo. Tampoco juzga ni compara. Es simplemente “acogida”. 

En la escucha activa, el coach capta en silencio el entorno mental, emocional, simbólico y sensorial de la expresión del cliente para comprender plenamente y aceptar incondicionalmente su estructura total de referencia, modelos de pensamiento, sistema de valores, etc, sin intervenir en modo alguno.

POSTURA

En general, la postura “correcta” del coach para una escucha activa es permanecer sentado (o de pie) con la espalda recta. Esto puede aplicarse tanto al coaching presencial como al coaching telefónico, ya que la postura influye sobre la calidad de la actitud de escucha del coach. Dicho esto, no obstante, hay que indicar que la postura corporal se suele adaptar a la posición del cliente o a su movimiento como si fuese un “baile”, puesto que la relación de coaching va evolucionando a lo largo de una sesión. 

En general, cuando el coach se reclina hacia atrás o retrocede, el mensaje que percibe el cliente es distanciamiento o quizás falta de interés. En ocasiones el distanciamiento puede ser también muy útil para proporcionar al cliente más “espacio para respirar”, o a veces para “copiar” o sincronizarse con el comportamiento del cliente. Cuando el coach se inclina hacia delante o avanza, el cliente percibe un mensaje de “hacerse cargo”, “comprensión” o implicación en el contenido del diálogo. Esta posición del coach puede ser también útil a veces para ofrecer una mayor cordialidad o apoyo al cliente o para mostrar una mayor atención o compromiso.

En consecuencia, suele ser útil que el coach sea consciente de su postura corporal, y de su naturaleza “complementaria” o “contradictoria” en relación con la postura del cliente. Si el cliente se inclina hacia delante (implicación) y el coach se reclina hacia atrás (separación), el cliente sentirá la diferencia, lo que podría ser contraproducente en la evolución del diálogo. Esto puede aplicarse a diversas posturas corporales “complementarias” o “contradictorias”

LENGUAJE CORPORAL

El lenguaje corporal ofrece fácilmente al cliente numerosas señales físicas o instintivas de una presencia activa y receptiva del coach o, por el contrario, de su desinterés. Por tanto, es útil saber que la mayoría de los clientes sabrán de forma intuitiva o natural cuando el coach está o no escuchando atentamente, o cuando el coach está o no plenamente presente e involucrado en el diálogo con el cliente. 

De hecho, cuando se produce una breve ruptura en la atención del coach, el cliente inmediatamente siente la “ruptura” en la relación y se descentra de su diálogo personal. Esta conciencia instantánea del nivel de la presencia del coach la siente el cliente a través de algunas señales físicas que el coach frecuente e inconscientemente emite mientras escucha con atención. 

Por tanto, el coach debería hacer un inventario de estas señales físicas. El objetivo, obviamente, no es que el coach aprenda a controlarlas o a fingirlas. Cualquier esfuerzo consciente para “mostrar” estos fenómenos naturales será frecuentemente percibido por el cliente como superficial o falso. En consecuencia, el objetivo del coach es escuchar al cliente y dejar que estas señales de presencia fluyan apropiadamente y con naturalidad sin poner obstáculos. Esta habilidad puede ser adquirida con la práctica.

CONTACTO DE LA MIRADA

En una relación cara a cara, el coach competente que escucha atentamente mantiene de forma continua un estrecho contacto con la mirada del cliente. Esta habilidad refleja una atención centrada en el cliente y contribuye a desarrollar la relación. El cliente percibe de forma instantánea cualquier ruptura del contacto de la mirada, lo que frecuentemente significa una pérdida de interés. 

En general, dos cuerpos alcanzan un cierto grado de sincronización a través del contacto de la mirada. Ha sido demostrado que dos personas activamente involucradas en una conversación, artes marciales, baile, etc, que mantienen un estrecho contacto de la mirada desarrollan ritmos cardiacos, presiones arteriales y ritmos respiratorios cada vez más parecidos, y a veces incluso electroencefalogramas sincronizados. Este fenómeno cuantificable casi indica que a través del contacto de la mirada dos cuerpos intensamente comunicados se adaptan uno al otro hasta el punto de convertirse casi en uno. (Desmond Morris)

Este fenómeno de la comunicación ocurre de forma muy natural entre dos personas que simplemente están juntas concentradas intensamente en el contacto de la mirada, y permitiendo que sus cuerpos actúen de forma natural. Nada de esto puede hacerse de forma consciente. Cuando una de las dos personas rompe la atención, ambas lo sienten de forma intuitiva e instantánea.

PARPADEO

Cuando una persona escucha atentamente el diálogo o conversación de otra y mantiene un continuo contacto con su mirada, frecuentemente mostrará una forma primaria de puntuación que podría no ser percibida por su entorno. La observación suele revelar que la persona que escucha en una conversación parpadea al ritmo de la persona que habla, como si dijese en silencio “sí”, “sí” a la otra persona, poniendo comas entre las frases de su diálogo. 

Este hecho suele ocurrir también cuando un coach está escuchando atentamente al cliente. Siguiendo intuitivamente el parpadeo del coach, el cliente siente que el coach está sincronizado o conectado, siguiendo y participando a través de la escucha. Esto ayuda al cliente a continuar abriéndose cada vez más.

ASENTIMIENTO

Casi todo el mundo sabe que asentir con la cabeza de forma natural en consonancia con las palabras de otra persona indica presencia y aceptación. Este tipo de asentimiento sincronizado que acompaña al discurso del cliente es también una forma de puntuación que muestran los coaches mientras escuchan. Este movimiento de la cabeza significa “estoy contigo, continúa”. 

No obstante, hay que tener cuidado. Un asentimiento excesivo podría ser percibido como una caricatura de la “postura de escucha”. Cuando los movimientos son exagerados o cuando continúan durante un tiempo después de que el cliente ha dejado de hablar, este podría pensar que es “suficiente”. El asentimiento suele asociarse con sonidos guturales o ir acompañado de éstos o de interjecciones de “puntuación” más precisas.

PUNTUACIÓN VERBAL

La escucha atenta, el parpadeo y el asentimiento con la cabeza suelen ir acompañados de diferentes formas de puntuación verbal como eh, eh, sí, sí, ¡guau!, ¿en serio? ¿y? ¿entonces? etc. Suele tratarse de palabras cortas de una sílaba, que podrían ser traducidas como comas, interrogaciones, exclamaciones, puntos suspensivos y otras formas de puntuación literaria. 

El coach que escucha atentamente ocasionalmente inserta este tipo de puntuación en el discurso del cliente para mostrar que le acompaña. No obstante, hay que tener cuidado para dosificar apropiadamente estas habilidades en función de los diferentes clientes y situaciones. Una puntuación excesiva puede hacer que el cliente se sienta arrinconado o presionado, o puede hacerle sentir que carece del espacio suficiente para su discurso personal. Una puntuación demasiado escasa puede hacer que algunos clientes se sientan un poco abandonados. 

Por tanto, es útil que un coach sepa cuando un cliente necesita más puntuación y cuando es mejor incluir menos muestras verbales de presencia, para adaptarse a las necesidades específicas de cada cliente. En definitiva, podemos decir que los clientes más extrovertidos necesitan manifestaciones más continuas de la presencia y el apoyo del coach, mientras que los introvertidos suelen sentirse bastante cómodos con una menor puntuación, puesto que podrían sentir que el exceso de puntuación interrumpe demasiado su búsqueda interna.

REPETICIÓN DE LA ÚLTIMA PALABRA

Es posible utilizar otras herramientas o habilidades “ligeras” o fáciles para hacer más fluida la conversación. Una de las técnicas más simples es repetir la última palabra o grupo de palabras, añadiendo a la repetición la entonación de una pregunta. Ejemplo:Cliente:_ “Me estoy cuestionando las últimas decisiones y estoy buscando nuevas opciones”.
Coach:_ “¿Nuevas opciones?”

REPETICIÓN DE PALABRAS CLAVE

Una técnica o habilidad parecida a la anterior es la repetición de una palabra clave utilizada por el cliente en su discurso con un tono interrogativo, lo que frecuentemente hará que éste reflexione sobre esa palabra clave, explorando sus pensamientos con algo más de profundidad. Por ejemplo, si un cliente dice:_“Tengo muchas dudas sobre qué camino elegir.”
El coach podría simplemente repetir una palabra clave con tono interrogativo:_“¿Dudas? 
En general, el cliente se centrará en esa palabra para explorar su marco de referencia con mayor profundidad. En este ejemplo el coach también podría haber dicho:_“¿Camino a elegir?” 
Entonces el cliente probablemente desarrollaría un conjunto de pensamientos diferentes centrados en el futuro, buscando opciones y diseñando un plan de acción.

Esto indica que la palabra que el coach elige repetir influirá en la dirección del trabajo con el cliente. El posterior discurso personal del cliente es dirigido por la elección del coach y, por tanto, ha de ser útil para el cliente (no necesariamente para el coach). Así pues, la elección de la palabra a repetir podría ser estratégica o inútil para el cliente, por lo que merece un momento de reflexión por parte del coach.

PREGUNTAS SOBRE LAS PALABRAS CLAVE

Otra técnica para conseguir el mismo resultado del cliente es que el coach formule la pregunta completa mediante la técnica de la “repetición” de la palabra clave. En el anterior ejemplo, el coach podría preguntar al cliente: _“¿Puede hablar más sobre sus ‘dudas’? ” o
_“¿Puede indicar a qué se refiere cuando dice ‘camino a elegir’? ”, o nuevamente
“¿Puede ponerme un ejemplo de...?”, etc.

REFUERZO POSITIVO

En numerosas culturas de todo el mundo, el refuerzo positivo es considerado como un apoyo y motivación para fomentar el desarrollo saludable y el crecimiento. En consecuencia, cuando sea posible (aunque no de manera excesiva), el coach puede ofrecer al cliente comentarios positivos de apoyo y validación. A continuación se muestran algunos ejemplos:
_"Buen trabajo. Parece haber llegado a un asunto importante”,
_“Le felicito por su trabajo y los resultados conseguidos”,
_“Admiro su honestidad consigo mismo”,
_”Está realmente mostrando un gran coraje”,
_“ ¡Me encantan sus puntos de vista!”
_“Es usted muy creativo en su búsqueda de soluciones”,
_“Está progresando mucho en este asunto”
_“¡Esto parece importante para usted!” 

Huelga decir que estos comentarios de “refuerzo positivo” son mucho más efectivos si el cliente no se siente juzgado, y si son ofrecidos honesta y espontáneamente por el coach en el momento oportuno y por la razón adecuada. Hemos de ser cuidadosos puesto que en algunas culturas, un refuerzo positivo excesivo o un tono de voz muy empático al hacer los comentarios puede ser considerado como una manipulación o una forma de hipocresía. Asimismo, estos comentarios han de ser plenamente auténticos, y nunca deberían ser paternales.

VALIDACIÓN/PERMISO

Visualice un cliente diciendo: 
_“Tengo dificultades para confiar en la gente en mi entorno de trabajo” con una cara seria. 
El coach podría responder sin comprometerse diciendo “y…”, u ofrecer apoyo comentando:
_“En algunos entornos eso puede ser considerado como la actitud adecuada, ¿no cree?” 

Este tipo de respuesta de validación sirve para desdramatizar el problema y conseguir una mayor apertura para que el cliente explore la situación sin sentimientos de culpa o miedo a ser juzgado.

La creación de un espacio para que el cliente explore los problemas y soluciones a menudo implica ofrecerle el permiso para aceptar su propia realidad, intuiciones, sentimientos y percepciones. Esta validación o permiso para que el cliente sea quien realmente es puede realizarse mediante un breve comentario de apoyo y empatía, como:

_“¡Se lo que quiere decir!” o

_“¡Yo también he pasado por eso y he reaccionado exactamente de la misma manera!”.  

Obviamente, tras estos comentarios de apoyo el coach no debería exponer su experiencia personal en detalle ni comenzar a aconsejar. El apoyo también puede realizarse mediante un enfoque más basado en hechos. En la anterior situación de desconfianza el coach podría añadir

_“Hasta ahora está expresando los hechos, pero ¿qué quiere hacer al respecto?”

Esta habilidad puede ayudar al cliente a cambiar su punto de vista y a trabajar para buscar soluciones en el futuro. Esto muestra que el papel del coach no es necesariamente cuestionar al cliente o dudar de sus percepciones. La función del coach a menudo suele ser aceptar simplemente la estructura de referencia del cliente y acompañarle en la búsqueda de soluciones futuras.

HUMOR

El humor es una habilidad que no debería confundirse con el sarcasmo, la ironía o reírse de alguien. La dosis adecuada de humor en el momento preciso puede ayudar al cliente a distanciarse saludablemente del problema descrito.Cliente : _ “Estoy como... No sé cómo... Estoy...”
Coach: _ “¿Perdido entre palabras quizás?” 

El humor más productivo no puede ser planeado por el coach. Simplemente aparece, sorprende a todos y aligera el ambiente. El humor es una habilidad natural que repentinamente rompe el ritmo y que puede ofrecer al cliente nuevas perspectivas sobre el proceso de trabajo o el contenido. El humor suele proporcionar la capacidad inmediata de percibir las cosas de manera diferente.

PEDIR PERMISO

El coaching efectivo respeta el espacio del cliente para que hable de sus cosas. De la misma manera en la que se debe llamar a la puerta antes de entrar en la habitación de alguien, un coach puede pedir permiso antes de introducirse en la estructura de referencia del cliente._“¿Puedo interrumpirle?”,
_“¿Puedo hacerle una pregunta?”,_“¿Puedo expresar mi percepción personal?”,
_“¿Puedo decirle cómo me siento?”,_“Me gustaría decirle lo que pienso, ¿puedo?”.
_"¿Podría hacerle una pregunta desafiante sobre este asunto?" 

Estas muestras de respeto frecuentemente intensificarán la percepción del cliente de que dispone de su propio espacio de reflexión o de que su progreso depende de sí mismo.

Pedir permiso es una habilidad que también beneficia al propio coach. Cada vez que el coach solicita al cliente permiso para “entrar”, este proceso le recordará que intervenir en el trabajo de apertura del cliente debería ser algo poco frecuente, breve y estratégico. 

Además, pedir permiso para “entrar” suele hacer que el cliente preste toda la atención que merece a la interrupción del coach.

INVITACIONES

Otra habilidad respetuosa consiste en invitar al cliente a asumir la responsabilidad en el trabajo, frecuentemente mediante una pregunta que busca obtener una respuesta afirmativa del cliente.

_“¿Está preparado para iniciar la sesión?” podría ser una manera amable de comenzar un proceso de coaching cuando el coach verdaderamente siente que el cliente está preparado.

_"¿Cómo quiere empezar?" es una invitación abierta para que el cliente comience a hablar.

_“¿Quiere hacer una breve pausa?”, puede llevar al cliente a reconocer la necesidad de ampliar su perspectiva tras un intenso trabajo, y

_“¿Está preparado para trabajar en un plan de acción?” podría ser una forma de sugerir al cliente buscar otro enfoque o camino.

_”¿Podemos ir ya concluyendo sobre este asunto?” es una forma amable de recordar al cliente que la sesión de coaching está llegando a su fin, por lo que debería centrarse en concluir. 

En algunas ocasiones invitar o “dirigir” al cliente hacia una determinada dirección puede tener un efecto contrario o paradójico, como cuando el cliente se encuentra indeciso en medio de un trabajo difícil e intenso. Si el coach invita al cliente a parar si es necesario y a tomarse un respiro, la reacción del cliente suele ser decidir firmemente continuar con una determinación mucho mayor. En este caso volvemos a observar que, cuando el cliente siente que la responsabilidad de avanzar es suya, la motivación y energía para continuar pueden ser mucho mayores.

EXPRESIÓN DE SENTIMIENTOS

Esta habilidad empática consiste en que el coach comparta sus sentimientos con el cliente. Por ejemplo:_“Me ha llegado a lo más hondo lo que acaba de decir”, o
_“Admiro la forma meticulosa en la que diseña sus planes de acción” 

Esta forma de compartir muestra cómo algunos comentarios personales y auténticos del coach pueden ayudar a consolidar la relación y a proporcionar al cliente un entorno acogedor para que continúe con su búsqueda.

Dado que los coaches también son humanos, la expresión de una emoción intensa o admitir un sentimiento difícil también pueden contribuir a controlar la situación a nivel más personal. La verbalización o expresión de emociones es una forma de tomar cierta distancia de ellas, lo que puede ayudar al coach a volver a centrarse en el cliente y en el proceso que está viviendo.

EXPRESIÓN DE PERCEPCIONES

Los coaches también pueden a veces expresar sus percepciones sobre el cliente para ayudarle a tomar conciencia de algo que ha escapado a su atención. En general, después de ello deberían hacerles alguna pregunta para ver la reacción del cliente o para continuar con otros asuntos.

_“Me parece que hasta ahora se siente bastante satisfecho con el progreso de su carrera. ¿Está de acuerdo?”

_”Tengo la impresión de que esta última opción que ha presentado no es la que más le motiva. ¿Estoy en lo cierto?”

_”Desde el momento en que ha hablado de cambiar de empresa su cara parece expresar una mayor alegría. ¿Se corresponde esto con sus sentimientos?” 

Es útil expresar las percepciones cuando el coach siente que el comportamiento del cliente podría estar revelando actitudes de las que no es consciente o sentimientos que escapan a su percepción. Esta habilidad es útil cuando el coach ha observado cambios en el tono de voz del cliente, ritmo, postura, movimiento corporal, etc, que podrían estar relacionados con el contenido del diálogo. Siempre que ofrezca estas interpretaciones, el coach debería dar claramente al cliente la oportunidad o el permiso para discrepar o para modificar su percepción.

REFORMULACIÓN

La reformulación consiste en volver a expresar con las propias palabras una idea compleja o extensa desarrollada por el cliente, y después preguntarle sobre la exactitud de la respuesta. Hemos de ser cuidadosos pues esta habilidad requiere precisión y la capacidad de utilizar palabras o expresiones similares para no repetir como un loro las mismas frases del cliente.

Al igual que ocurre con otras habilidades mencionadas anteriormente, antes de la reformulación el coach debería pedir permiso al cliente, y después debería preguntarle si el feedback o la respuesta son razonablemente correctos. En el caso de que el cliente no esté de acuerdo o quiera añadir algo a la reformulación del coach, no hay que olvidar que el cliente tiene razón y tiene la última palabra sobre el contenido de su discurso.

Esta técnica o habilidad es más útil y en ocasiones más efectiva, cuando tanto el contenido como el tono reflejan una profunda comprensión de la estructura de referencia del cliente. Es como colocar un espejo ligeramente personalizado en frente de los clientes para que estos puedan observar sus reflexiones. No obstante, el coach debería recordar siempre que si el reflejo es incompleto o incorrecto, si es constante o ritualmente impuesto o es ofrecido en el momento equivocado, el cliente podría perder la paciencia.

OFRECER METÁFORAS

La metáfora, de manera similar a la reformulación, consiste en interrumpir el discurso del cliente con una alusión muy breve (lo ideal serían una o dos palabras), imagen, analogía o refrán que encaje claramente en la estructura de referencia del cliente. Debido a su brevedad, esta habilidad es casi una forma de puntuación. Asimismo, ofrece al cliente la satisfacción de sentir que el coach ha captado la esencia de sus preocupaciones. 

No obstante, hemos de tener cuidado. En el caso de que el coach se tome demasiado tiempo para expresar un ejemplo o una metáfora más larga, el cliente podría ver interrumpida su cadena de pensamientos y el proceso de coaching podría verse afectado. El coach no debería expresar asociaciones personales que podrían interrumpir el ritmo de trabajo del cliente poniéndole en una actitud pasiva o receptiva.

HUMILDAD

A la hora de utilizar algunas de las habilidades mencionadas, como la reformulación del discurso del cliente, expresión de sentimientos o aportación de percepciones, el coach debería recordar que está entrando en el territorio personal del cliente. Estas intrusiones requieren respeto y una actitud plenamente humilde:

_“Podría estar equivocado pero…”,

_“No estoy seguro de su comentario pero…”,

_“No sé si le he entendido bien pero…”,

_“No estoy seguro de estar siguiéndole pero…”,

_“Esto podría ser una proyección personal pero …”, etc, son algunas maneras de introducir un punto de vista, una reformulación o una percepción, al tiempo que damos al cliente la oportunidad de rechazarla. 

Recuerde que el punto de vista, percepciones o interpretaciones del coach no son realmente importantes, a menos que sirvan para el progreso del cliente en su propio marco de referencia, términos y ritmo. En el caso de que el coach aporte su percepción personal, podría utilizar “precauciones verbales” introductorias, como las mencionadas antes, y debería estar plenamente dispuesto a ceder abiertamente, aceptando y admitiendo que su aportación o percepción no ha sido útil para el trabajo del cliente.

COMENTARIOS SOBRE LA RELACIÓN DE COACHING

Al igual que en cualquier otra relación, a veces es útil la meta-comunicación, o comunicarse sobre la relación de comunicación entre el coach y el cliente. Esta habilidad puede ir seguida de una pregunta para conocer el punto de vista del cliente, o para centrarse en las próximas fases del proceso de coaching. 

_“Siento que nos estamos entendiendo mejor y nuestro trabajo es cada vez más efectivo. ¿Qué opina?”

_”Siento que ha aumentado la confianza entre nosotros, lo que nos ayuda en el trabajo. ¿Está de acuerdo con esto?”

_”Siento que nos estamos atascando, ¿qué sugiere que hagamos?” 

En los ejemplos anteriores, obsérvese que el ‘nosotros’ y el ‘nos’ ofrecen una responsabilidad compartida entre el coach y el cliente, al tiempo que permiten al cliente decidir sobre el siguiente paso.

Aunque aún quedarían algunas, la lista de habilidades de coaching mencionadas es suficientemente extensa como para comenzar a poner en práctica las relaciones de crecimiento. Estas herramientas y muchas otras técnicas tienen dos objetivos principales: crear la relación y ofrecer simultáneamente al cliente suficiente espacio personal para crecer. 

Obsérvese que todas estas habilidades pueden aplicarse en cualquier situación de coaching independientemente del contenido del discurso del cliente, al margen de que afecte a sus problemas, soluciones, ambiciones o aspiraciones. Sea cual sea el contenido del discurso del cliente, éstas simples habilidades de coaching pueden servir para ayudarle a progresar rápidamente con una autonomía relativa.

Obsérvese también que la lista de habilidades ha sido presentada siguiendo un orden de creciente complejidad. Esto no significa que éstas habilidades deberían ser utilizadas en un orden específico en un proceso de coaching. 

Asimismo, no significa que todas las habilidades deberían ser utilizadas en un proceso de coaching. De hecho, como pasa con casi todas las herramientas de una caja de herramientas completa y bien preparada, la mayor parte de las sesiones requieren como mucho unas pocas técnicas utilizadas con moderación en el momento preciso para conseguir los mejores resultados. 

Esto es para subrayar el hecho de que el mejor coaching no consiste en mostrar una amplia gama de habilidades de coaching. El coaching efectivo sucede cuando un cliente autónomo logra un excelente progreso en un entorno muy favorable.

Para practicar el conjunto de habilidades presentadas, obsérvese que todas las herramientas pueden ser utilizadas en todas las relaciones, como esposo o esposa, como directivo o trabajador, como vendedor o comprador, y como seres humanos que buscan comprender a las personas con las que tratan día a día. De hecho, la mayor parte de las técnicas o herramientas de coaching son sólo un conjunto de habilidades de comunicación que utilizamos a diario. 

Alain Cardon

Texto del sitio metasysteme.fr  de Alain CARDON traducido por Ignacio Alonso