- La Negociación. Conceptos.
- Las Técnicas de Negociación y Manejo de Conflictos de Fisher y Ury
- HABILIDADES PARA SOLUCIONAR CONFLICTOS. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN.
- Manual de Negociación (Monografia).
- MANUAL HABILIDADES DE NEGOCIACION.
- La PNL en la Negociación.
- Técnicas de Negociación. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.
- Propuesta de un manual de PNL que permite comprender al Cliente en el cierre de Negociación.
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Tipos de negociación. Conocimientos y habilidades necesarias para negociaciones efectivas. Etapas del proceso de negociación. Fórmulas para el éxito de la negociación.
NEGOCIACIÓN
Desde mediados de la década del 70 se vienen produciendo profundos cambios en el entorno en que se mueven las organizaciones.Actualmente, la tasa de innovación tecnológica es la más acelerada que se ha conocido en la humanidad. Se reduce significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimiento científico y su aplicación a la producción, así como el ciclo de vida de los productos. Por otra parte, se modifican las tecnologías de comercialización y financiación de las operaciones comerciales.
Tres características han tenido estos grandes cambios: en primer lugar, la extraordinaria celeridad con que se han producido; en segundo, la profundidad y amplitud del espectro de cuestiones que abarcan; y, en tercero, su imprevisibilidad, es decir, la imposibilidad no sólo de preverlos, sino de imaginárselos.
Todo ello ha puesto en crisis muchos paradigmas gerenciales tradicionales que, en la actualidad, resultan estrechos o inoperantes bajo las nuevas circunstancias de gestión. Una investigación efectuada a principios de la década de los 90 arrojó que las habilidades profesionales fundamentales de los gerentes en el 2000 deberán ser: la formulación de estrategias, la dirección de recursos humanos, la mercadotecnia y las ventas, el manejo de las finanzas y la negociación y la solución de conflictos.
Investigaciones llevadas a cabo por prestigiosos especialistas del ámbito de la gerencia, sobre qué hacen y cómo lo hacen los gerentes de éxito, ponen de manifiesto que los gerentes, más que planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar, se pasan la mayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es que, probablemente, este sea uno de los rasgos característicos de la gerencia contemporánea: las funciones gerenciales se desarrollan, esencialmente, en un ambiente negociador.
La palabra negociación ha cobrado una importancia tan marcada que la sitúa por encima de otras formas de solución de conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la arena internacional como en las relaciones económicas y comerciales entre países, organizaciones y empresas.
DESARROLLO
I. El Concepto de Negociación
La mayoría de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos en negociaciones de diferente índole. Por ejemplo, cuando se reúnen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo, etc.
Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones. Por todo ello, negociar, merece ser estudiado.
En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de negociación. A continuación se relacionan un conjunto de definiciones del concepto de negociación de prestigiosos especialistas sobre el tema con el objeto de presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se perciben:
"Las negociaciones se pueden definir prácticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias". (Colosi y Berkely , 1981)
"¿Qué es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y tan amplio en su sentido. Cada deseo que demanda satisfacción (y todos lo necesitan) es en definitiva una potencial ocasión para que la gente incite un proceso de negociación.
La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que actúan ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intención de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos está negociando". (Nierenberg, 1981)
"Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, además, una satisfacción (obtener lo que se desea) y una insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, sólo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro". (Desaunay, 1984)
"La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa". (Monsalve, 1988)
"La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989)
"Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas".
(Correa y Navarrete, 1997)
Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a través del intercambio de ideas, o con algo de valor material, se está negociando. La negociación es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien más controla lo que se desea. Cada deseo que se gustaría realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la negociación.
La negociación entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro quiere y está dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o más partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que voluntariamente se reúnen para presentar y discutir propuestas comunes con el propósito de llegar a un acuerdo.
II. Tipos de Negociaciones
El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparación. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de negociación en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:
· Según las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen más personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del proceso.
· Según la participación de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es más expédito y dinámico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta de comunicación entre las partes debido a la entrada de intermediarios.
· Según asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.
· Según el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerárquica ; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a través de una relación de subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaños de la pirámide jerárquica.
· Según el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles que el otro extremo.
· Según los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho específico provoca la negociación, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta.
· Según canal de comunicación. Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicación que se establece entre las partes.
Según el modo de negociación. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociación se pueden presentar estos modos. La comprensión de los mismos y su combinación adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociación.
III. Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas
"La calidad de la negociación se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no sólo por la intención que tengamos en la misma" Berlew y Moore (1987)
Para ser efectivos en una negociación se requiere una serie de conocimientos y habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan:
1. Habilidades de relación interpersonal
Las negociaciones no deben ser un debate, el propósito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodología que le permita:
· Conocer y mostrar sus fuerzas.
· Administrar sin mostrar sus debilidades.
· Solucionar conflictos.
· Conocer a la otra parte y sus necesidades.
· Presentar argumentos de acuerdo con las características conductuales del otro negociador.
· Comportarse de tal manera que genere confianza.
· Saber escuchar, comunicar.
· Crear un clima de cooperación entre los negociadores.
· Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.
La sentencia de Sócrates "conócete a tí mismo" se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener éxito en una negociación no significa necesariamente presionar para obtener más dinero o una mayor participación, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, además de dinero y bienes materiales, también la satisfacción de necesidades espirituales.
Entre estas habilidades dos resultan básicas: la capacidad de persuasión y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de éxito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de técnicas, hábitos y habilidades.
2. Conocimiento de su propio negocio
El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del área de la negociación. Para ello deberá desarrollar y obtener:
· La mayor información posible acerca del objeto de la negociación.
· Datos relativos al mercado.
· Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.
· Conocimiento acerca de políticas gubernamentales, factores y regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que está siendo negociado.
3. Tecnología del negociador
Se refiere al dominio de los procesos y técnicas de negociación. Implica el conocimiento y aplicación de una metodología que permita al negociador:
· Planear, ejecutar y controlar la negociación dentro de una secuencia lógica y predeterminada.
· Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento más atrayente hacia la sensibilización de la otra parte.
· Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstáculos.
La negociación es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo único de negociación, pues cada negociación, sin dudas, constituye un acto de creación. Todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociación.
IV. Etapas del Proceso de Negociación
El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas:
1. Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas.
2. Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas
3. Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso
1. La planificación es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. Una buena preparación previa es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en cuanto se llegue a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos.
El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociación. Y es, precisamente, la fase de la planificación la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo.
La mayoría de los directivos se inclinan mucho más a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificación adecuada, quizás debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para "entrar rápido en acción", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso.
En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la estratificación del proceso en tres fases:
1. Diagnóstico
2. Estrategia
3. Tácticas
El diagnóstico
Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella se obtiene una información relevante que apoya la estrategia y tácticas a emplear. El diagnóstico se concentra en tres aspectos claves: análisis del tipo de negociación, análisis del poder de negociación y análisis DAFO. A continuación se analizarán cada uno de ellos.
· Tipo de negociación: Se identifica el tipo de negociación a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podrá definir el modo de negociación, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociación a la que se enfrentan, estarán en condiciones de trazar estrategias más coherentes y tácticas más adecuadas.
· El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos (poderío financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las más importantes y las que menos se toman en consideración en la negociación- se basan en factores psicológicos. Karrass (1985) plantea que "el poder es una cosa extraña.
Es la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energía en una negociación. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan débil como nosotros creemos que es". El poder negociador transita por el análisis de un grupo de factores determinantes que son:
ü Información: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, así como del objeto de negociación y del entorno, mayor poder tendrá.
ü Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. El poder está investido por factores tales como la opinión pública, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posición bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de precios, de negociaciones anteriores, así como de regulaciones establecidas puede darle más legitimidad a sus posiciones.
ü Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que está comprometida con sus metas o con la satisfacción de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su organización, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones.
ü Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el límite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar más información, para no precipitarse, para ser más convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensación de que está "desesperado" y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo".
ü Saber callarse: Para no dar más información de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante.
ü Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder.
ü Dependencia: En la medida que su contraparte dependa más de usted (o al menos piense de esa forma), tendrá más poder. Si usted depende más de su contraparte (o ésta lo piense así), tendrá menos poder.
ü Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder”
ü Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado lo imponen los requerimientos de planeación. La parte más dispuesta a trabajar duro gana en poder.
· Análisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo de negociación y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociación. Como resultado de este análisis se podrá obtener la información acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.
La Estrategia
Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en común entre ellos y es que la parte más sensible de un proceso de negociación es la determinación de la estrategia.
La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, así como en la capacidad y disposición de ésta para obtener sus objetivos.
La estrategia comienza con el conocimiento de la situación crítica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relación a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes.
Una vez identificada la situación crítica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de categorías básicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociación:
· Necesidades
Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la negociación con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones más esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociación. Las necesidades son tan múltiples como los intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificación precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor más importante para alcanzar el éxito en una negociación. Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que más bien afloran son los objetos y objetivos de la negociación, otras dos categorías básicas de la estrategia.
· Objetos
Son las vías, los instrumentos a través de los cuales los negociadores tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociación. Una misma necesidad puede satisfacerse a través de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de negociación.
· Objetivos
Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes objetos de negociación. En las negociaciones son denominados también posiciones.
La Táctica
Si bien se decía anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la táctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira sólo a la estrategia se puede tropezar con obstáculos que están a la vista y nunca alcanzar los objetivos.
No existen tácticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dónde va, qué sentido tendría discutir cómo puede llegar. La táctica se refiere a la formulación de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la táctica es necesario tener en cuenta cómo se inicia el proceso negociador, cómo se abandona, cuál será la primera oferta y qué concesiones se pueden hacer. Esto incluye también organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirán los miembros del equipo, cómo se coordinarán dichas funciones, cómo se distribuirá la información sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cómo concretamente se pueden satisfacer.
2. La negociación cara a cara
Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: "Mi oferta es generosa" o "mi oferta es justa o razonable". Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociación cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cómo canalizar sus energías durante la misma mediante la aplicación de los diferentes estilos de influencia.
Etapas de la negociación cara a cara
La negociación cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:
· La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociación y concretar la logística del proceso.
· Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las aclaraciones correspondientes y efectúan los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este proceso.
· El intercambio. Es aquí donde comienzan a ponerse en práctica las estrategias y tácticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de comparación opciones vs. demandas, en la que se evalúan las formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos.
· El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa más decisiva para el logro de resultados concretos y la más creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las áreas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares.
· El cierre. Incluye la revisión de los acuerdos, la definición de las fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobación final.
3. Análisis posterior
En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.
V. Fórmulas para el Éxito de la Negociación
1. La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes.
2. Tiene más poder del que usted cree. Busque los límites del poder de su oponente.
3. Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que este preparado para hacerlo.
4. Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de negociar.
5. No hable. Escuche sin criticar.
6. No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos.
7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadísticas.
8. Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado.
9. Ponga metas más altas. Prepárese para tomar los riesgos. También esté preparado para trabajar duro y ser paciente.
10. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que él estará dispuesto a ceder. Tome el tiempo y sea persistente.
¡......muchos éxitos en la próxima negociación!
CONCLUSIONES
El proceso de negociación se puede definir como un proceso humano entre dos o más partes, con intereses comunes, pero a la vez en conflicto, que deciden intercambiar para satisfacer sus intereses y necesidades y lograr un acuerdo.
Las negociaciones pueden clasificarse teniendo en cuenta las personas involucradas, la participación de los interesados, los asuntos que se negocien, el status relativo de los negociadores, el clima humano, los factores desencadenantes, el canal de comunicación y el modo de negociación.
Para ser efectiva la negociación se requiere una serie de conocimientos y habilidades tales como: habilidades de relación interpersonal, conocimiento de su propio negocio y la tecnología del negociador.
El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas:
Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas.
Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas.
Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso.
BIBLIOGRAFÍA
· Berlew, David E. y Alex B. More. "El proceso de Negociación",1987.
· Capote, Alberto y María E. Duarte. "Técnicas en Negociaciones",1996.
· Carvajal, Acelia y Aida M. González. "Las Negociaciones",1994.
· Codina, Alexis. "Curso de Habilidades y Técnicas de Negociación",1993.
· Colosi, Thomas y Arthur E. Berkely. "Negociación Colectiva: El Arte de conciliar conflictos",1981.
· Correa, Juan C y María C. Navarrete. “Técnicas y Métodos de Negociación”, 1997
· Desaunay, Gerard. "Cómo tratar con los subordinados",1984.
· Fisher, Roger y William Ury. "Sí, de acuerdo: Cómo negociar sin ceder",1985.
· Jandt, Edmundo. "Ganar-Ganar negociando",1991.
· Karras, Garry. "¡Trato Hecho! Cómo negociar con éxito",1985.
· Kartas, Chester I. "Dé y Tome: La Guía del Negociador",1992.
· Kennedy, G., J. Benson y A. McMillan. "Cómo negociar con éxito",1986.
· Monsalve, Tulio. "Estrategias y Técnicas de Negociación",1988.
· Nierenberg, G.I. “Tha Art of Negotiating”, 1981
· Rodríguez Estrada, Mauro. "Técnicas de Negociación",1988.
· Schatzki, Michael. "Negotiation. “The Art of Getting What you Want",1989.
· Suárez, Demetrio y Luis Pérez. "Curso de Negociación",1992.
· Villalba, Julián. ¿Es posible gerenciar negociaciones?,1989
MSc. Mislany Hernández Aguiar y MSc. Yineisy Cedré Santos - Profesora asistente del Centro Universitario de Sancti Spíritus José Martí Pérez mislanysarrobasuss.co.cu mislanyhdezarrobayahoo.es MSc. Yineisy Cedré Santos Cuba
Las Técnicas de Negociación y Manejo de Conflictos de Fisher y UryFuente: manuelgross.bligoo.com |
Negociación y Manejo de Conflictos
Por Víctor Zegarra
Desde nuestro nacimiento negociamos constantemente, recordemos; un niño cuando desea ser alimentado ¿Que hace?, no hace nada más que llorar y llorar y de hecho está negociando la tranquilidad de los padres por su alimentación. Toda nuestra vida la pasamos negociando día tras día.
¿Cuántas horas al día negociamos? Si nos detenemos a analizar, realmente, negociamos permanentemente, desde que amanecemos en casa, cuando nos dirigimos a nuestro centro laboral y en el camino se nos cruzan vehículos de transporte público, cuando lidiamos con los jefes, compañeros, clientes, y hasta cuando volvemos a casa y nuestra pareja o hijos desean ver una película con nosotros.
La negociación es una herramienta importante para lograr lo que queremos de otras personas, sobre todo cuando no se tienen intereses en común.
Generalmente a nadie nos gusta vivir en conflicto, a menos que sea su temperamento natural. En líneas generales, afecta en mayor o menor grado la productividad de las personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque está presente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas para tener un conflicto. La solución empieza simplemente cuando una de las partes cambia de actitud y pone de su parte para empezar a resolver el problema.
¿Qué es Negociar?
Una definición de negociación nos indica que es el proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razón para que al final de una negociación ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qué ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociación con el esquema ganar-ganar.
Metodología
El método de negociación de Roger Fisher y William Ury abarca los siguiente puntos:
1. Separar las personas del problema.
Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relación con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociación con el propósito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a futuro.
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.
La negociación basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz que si se realiza basándose en intereses (“¿para qué quiero esto?”). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razón en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos.
3. Inventar opciones de mutuo beneficio.
Por ejemplo, dos niños, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidió partirla por la mitad. Éste se preparó un jugo con su mitad y echó a la basura la cáscara. La niña ralló la cáscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y echó a la basura la pulpa. La solución ideal salta a la vista. La invención creativa –buscando intereses comunes o complementarios– es una necesidad para generar múltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir.
4. Insistir en que los criterios sean objetivos.
La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solución basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los méritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.
Actualmente, se utiliza la Programación NeuroLingüística –PNL- en las negociaciones porque sirve para analizar la comunicación no verbal que representa el 93% de nuestra comunicación. Efectivamente, las palabras por sí solas sólo representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de la comunicación no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar:
- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la negociación, pues se puede obtener mucha más información de lo que podría suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situación muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro continúe hablando tan sólo con permanecer callado.
- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo? Si es el adversario, quiere decir que somos muy frágiles. Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.
- Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir”. Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual genera empatía.
Un buen ejemplo engañoso al estilo japonés
Las tácticas de negociación engañosas tienen un objetivo: desequilibrar a la otra parte y vencerla. Un buen negociador debe estar preparado para salir airoso de esas situaciones. Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict Management Group – Harvard) relataba una situación en la que se encuentran en una mesa de negociación un grupo de japoneses y un grupo de norteamericanos. Los japoneses en la mesa de negociación pedían permiso, de vez en cuando, para ir al baño. Los americanos querían un receso para comer, pero los japoneses decían que no era una buena idea detener el proceso. Luego se descubrió que los japoneses comían en el baño. Esto generaba un desbalance para los norteamericanos porque estaban cansados y con hambre.
Si uno se encuentra ante un negociador difícil, no reaccione, diagnostique la situación. ¿Hay algún comportamiento inusual? Se recomienda explicitarlo de inmediato en un tono suave. “Sé lo que estás haciendo. Conmigo no funciona.”. Si no funciona esta táctica, se puede cambiar de jugador por uno más duro. La persona generalmente es el problema por ignorancia.
Negociaciones Complejas
Se repiten a través del tiempo en un 80%. Se denominan complejas porque abarcan múltiples asuntos y a múltiples partes interesadas. Hay factores tangibles en juego como precio, beneficios, etc., así como factores intangibles: confianza, reputación, precedente. Por ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza es como una hoja de papel arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se deteriora la confianza, es poco probable que se pueda volver a recuperar.
Resultado de un buen manejo de la Negociación de Conflictos
¿Cómo sabemos que se ha tenido éxito en una negociación para ambas partes? No hay ningún método que lo pueda garantizar, pero sí existen unos indicadores a tener en cuenta. La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar.
1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado – MAAN.
2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
3. El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicios.
4. El acuerdo es legítimo, es decir, no se han aprovechado de usted.
5. Es un compromiso inteligente.
6. Hubo una buena comunicación, y por tanto, un proceso eficiente.
7. Las relaciones personales se mejoran.
Características del buen negociador
1. Tener una actitud ganador/ganador.
2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.
10. Practicar la escucha activa
Lo que no debe ocurrir en una Negociación
1. Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena visión en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que será necesaria para los momentos críticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran que cuanto más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión, y no la dominación, procuran los mejores resultados.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No precipitar las cosas, la paciencia paga.
5. Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de cooperación y de encontrar la solución.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganará conocimientos, pero si “abre” las orejas, será sensato.
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender un punto de vista, y no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociación. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.
………………………………….
Fuente: Victor Zegarra Blog
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Por Víctor Zegarra
Desde nuestro nacimiento negociamos constantemente, recordemos; un niño cuando desea ser alimentado ¿Que hace?, no hace nada más que llorar y llorar y de hecho está negociando la tranquilidad de los padres por su alimentación. Toda nuestra vida la pasamos negociando día tras día.
¿Cuántas horas al día negociamos? Si nos detenemos a analizar, realmente, negociamos permanentemente, desde que amanecemos en casa, cuando nos dirigimos a nuestro centro laboral y en el camino se nos cruzan vehículos de transporte público, cuando lidiamos con los jefes, compañeros, clientes, y hasta cuando volvemos a casa y nuestra pareja o hijos desean ver una película con nosotros.
La negociación es una herramienta importante para lograr lo que queremos de otras personas, sobre todo cuando no se tienen intereses en común.
Generalmente a nadie nos gusta vivir en conflicto, a menos que sea su temperamento natural. En líneas generales, afecta en mayor o menor grado la productividad de las personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque está presente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas para tener un conflicto. La solución empieza simplemente cuando una de las partes cambia de actitud y pone de su parte para empezar a resolver el problema.
¿Qué es Negociar?
Una definición de negociación nos indica que es el proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razón para que al final de una negociación ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qué ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociación con el esquema ganar-ganar.
Metodología
El método de negociación de Roger Fisher y William Ury abarca los siguiente puntos:
1. Separar las personas del problema.
Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relación con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociación con el propósito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a futuro.
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.
La negociación basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz que si se realiza basándose en intereses (“¿para qué quiero esto?”). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razón en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos.
3. Inventar opciones de mutuo beneficio.
Por ejemplo, dos niños, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidió partirla por la mitad. Éste se preparó un jugo con su mitad y echó a la basura la cáscara. La niña ralló la cáscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y echó a la basura la pulpa. La solución ideal salta a la vista. La invención creativa –buscando intereses comunes o complementarios– es una necesidad para generar múltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir.
4. Insistir en que los criterios sean objetivos.
La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solución basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los méritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.
Actualmente, se utiliza la Programación NeuroLingüística –PNL- en las negociaciones porque sirve para analizar la comunicación no verbal que representa el 93% de nuestra comunicación. Efectivamente, las palabras por sí solas sólo representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de la comunicación no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar:
- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la negociación, pues se puede obtener mucha más información de lo que podría suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situación muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro continúe hablando tan sólo con permanecer callado.
- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo? Si es el adversario, quiere decir que somos muy frágiles. Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.
- Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir”. Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual genera empatía.
Un buen ejemplo engañoso al estilo japonés
Las tácticas de negociación engañosas tienen un objetivo: desequilibrar a la otra parte y vencerla. Un buen negociador debe estar preparado para salir airoso de esas situaciones. Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict Management Group – Harvard) relataba una situación en la que se encuentran en una mesa de negociación un grupo de japoneses y un grupo de norteamericanos. Los japoneses en la mesa de negociación pedían permiso, de vez en cuando, para ir al baño. Los americanos querían un receso para comer, pero los japoneses decían que no era una buena idea detener el proceso. Luego se descubrió que los japoneses comían en el baño. Esto generaba un desbalance para los norteamericanos porque estaban cansados y con hambre.
Si uno se encuentra ante un negociador difícil, no reaccione, diagnostique la situación. ¿Hay algún comportamiento inusual? Se recomienda explicitarlo de inmediato en un tono suave. “Sé lo que estás haciendo. Conmigo no funciona.”. Si no funciona esta táctica, se puede cambiar de jugador por uno más duro. La persona generalmente es el problema por ignorancia.
Negociaciones Complejas
Se repiten a través del tiempo en un 80%. Se denominan complejas porque abarcan múltiples asuntos y a múltiples partes interesadas. Hay factores tangibles en juego como precio, beneficios, etc., así como factores intangibles: confianza, reputación, precedente. Por ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza es como una hoja de papel arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se deteriora la confianza, es poco probable que se pueda volver a recuperar.
Resultado de un buen manejo de la Negociación de Conflictos
¿Cómo sabemos que se ha tenido éxito en una negociación para ambas partes? No hay ningún método que lo pueda garantizar, pero sí existen unos indicadores a tener en cuenta. La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar.
1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado – MAAN.
2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
3. El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicios.
4. El acuerdo es legítimo, es decir, no se han aprovechado de usted.
5. Es un compromiso inteligente.
6. Hubo una buena comunicación, y por tanto, un proceso eficiente.
7. Las relaciones personales se mejoran.
Características del buen negociador
1. Tener una actitud ganador/ganador.
2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.
10. Practicar la escucha activa
Lo que no debe ocurrir en una Negociación
1. Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena visión en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que será necesaria para los momentos críticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran que cuanto más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión, y no la dominación, procuran los mejores resultados.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No precipitar las cosas, la paciencia paga.
5. Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de cooperación y de encontrar la solución.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganará conocimientos, pero si “abre” las orejas, será sensato.
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender un punto de vista, y no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociación. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.
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Fuente: Victor Zegarra Blog
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- William Ury uno de los mas destacados especialistas en el área de resolución de conflictos
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- El Líder Mediador según Mark Gerzon - Visión Integral
HABILIDADES PARA SOLUCIONAR CONFLICTOS. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN.Fuente: virtual-formac.com |
1. Un modelo de negociación:
El modelo de negociación desarrollado en la universidad de Harvard y en Conflict Management considera siete elementos que están presentes en cualquier negociación:
1.1 Intereses.
Corresponde a lo que realmente desean las partes, lo que está detrás de sus posiciones. La distinción clave entre intereses y posiciones es una de las contribuciones principales de esta metodología. El fundamento paradigmático de los procesos modernos de negociación radica en que centra su atención en los intereses de las partes (motivaciones, aspiraciones, preocupaciones) y no en su posiciones, poder de coerción o derecho legales. Un ejemplo al respecto es el caso de las dos hermanas que disputan una naranja. Para resolver el problema en forma "justa", la madre partió la fruta en dos y le entregó una mitad a cada una. Si hubiera explorado los intereses de sus hijas habría descubierto que una quería la cáscara para hacer un queque y la otra quería la pulpa para hacer un jugo. La posición de ambas era "yo quiero la naranja", pero el interés de cada una era diferente. El enfoque hacia los intereses permite la aplicación de la creatividad a los conflictos. El análisis del "por qué" y "para qué" detrá de las posiciones permite buscar maneras de satisfacer las necesidades más efectivamente que partiendo una naranja por la mitad.
Aunque las posiciones pueden estar en conflicto, no necesariamente lo están los intereses subyacentes. Habitualmente existe un número de intereses opuestos, pero suele haber otros intereses compartidos o simplemente distintos pero compatible. El objeto de la negociación es encontrar alguna manera de administrar esos intereses de manera que ambos puedan ganar, o al menos, vean que distribuyen mucho más valos que el que en principio pensaban que estaba en juego.
La compresión de este principio permite superar el esquema de negociación sobre la base de interes opuestos. Un gerente de finanzas ciertamente desea endeudarse a la menor tasa posible, pero puede tener una multitud de otros intereses que se puedan agregar a la negociación. Por ejemplo, puede desear estar al día en los nuevos productos financieros, o aplicar sistemas económicas, o contar con un sistema expedido de comunicación con el banco, u otros. Si se incorporan esas necesidades se le agrega valor a la negociación. Incluso, la preocupación por el costo de us línea de crédito puede responder a distintos motivos: si la empresa está a punto de quebrar es distinto a si está dedicada a expandir sus negocios a otras regiones. En resumen, conocer al cliente y la forma de satisfacer sus necesidades. Puede permitir al banco ampliar el ámbito de la negociación en forma muchas veces insospechada.
Un proceso que se centre en las posiciones o demandas declaradas inevitablemente dejará a las partes insatisfechas tanto con el proceso como con el resultado. Una negociación por posiciones, si bien puede resultar adecuada cuando se está comprando un auto usado, puede no ser la mejor manera de resolver disputas más complejas.
1.2. Opciones.
Las opciones son los posible acuerdos entre los negociadores considerando las distintas maneras de satisfacer los intereses de las partes.
En la medida en que ambas partes incorporen su creatividad al diseño de opciones, pueden lograr mejores resultados para ambas. En el caso de la hermanas, por ejemplo, pudieron convernir -entre otras opciones- hacer un jugo, venderlo y con el dinero comprar dos naranjas.
En algunas oportunidades, los mayores problemas para negociar provienen del modo como se enmarcó el conflicto, que a su vez restringe el tipo de opciones que las partes consideran. En tanto las partes consideren que el problema radica principalmente en la distribución de algo (dinero, responsabilidad, renombre o culpa), supondrán que más para una significa menos para la otra, y enfrentarán el problema con ese principio.
Sin embargo, se puede agregar valos si se sale del esquema univariable. Supongamos, por ejemplo, una negociación entre un cliente y su proveedor. Ciertamente el precio del producto corresponde a un interés opuesto y será negociado en forma distributiva (más para uno implica menos para el otro). Pero ¿se puede considerar otros intereses que den lugar a opciones en las cuales ambos puedan ganar? Puede ser que ambas partes adjudiquen valores firentes al despacho, por el ejemplo. Si para el cliente habilitar una bodega es extraordinariamente complicado, puede asignar gran valor a la posibilidad de comprar en lotes más pequeños, pagando un sobreprecio por ese servicio que más que compense al proveedor. Si se diseña una opción que cubra ese interés se habrá agrandado "la torta".
¿Les preocupa la publicidad por igual? Es posible que para una empresa pequeña tenga un valor exhibir un acuerdo con una empresa de prestigio, y esté dispuesta a más que compensarla por ello. Se podría entonces diseñar una opción que incluyera alguna publicidad del acuerdo, de manera que ambos ganen, o al menos alguno gane sin que pierda el otro.
De la misma manera ¿tienen diferentes incentivos tributarios?, ¿Tienen expectativas distintas respecto de las contingencias, o diferentes actitudes en cuanto al riesgo?, ¿Tienen preferencias diferentes respecto de la oportunidad de la resolución o del cumplimiento del acuerdo?, ¿Tienen pronósticos distintos respecto a la evolución de ciertas variables o parámetros? Muchas diferencias son valiosas y pueden abrir ventanas para la creación de valor.
No siempre es posible "agrandar la torta" para resolver un problema, pero la experiencia es elocuente en demostrar que dos partes realmente adversas siempre pueden reducirla, es decir, producir resultados en "que" se logra menos para ambas.
1.3. Alternativas.
Corresponde a lo que las partes pueden hacer, ya sea por sí mismas o en acuerdo con terceros, en caso no es un acuerdo en sí, sino soluciones para resolver ciertos conflictos y sus raíces. Para lograr ese objetivo es necesarios que las partes vean su búsqueda conjunta de soluciones como un proceso, después del cual deberán elegir entre lo que pueden hacer juntos y lo que cada uno puede lograr por seprado.
1.4. Legitimidad.
Legitimidad se refiere a la argumentación sobre la base de criterios objetivos e independientes de la voluntad de las partes.
Si a un jefe se le dice que se desea un cierto sueldo simplemente proque así se viviría mejor, la argumentación es más débil que si se presentan estadísticas de renumenración en empresas similares, un análisis comparativo de los sueldos que paga la empresa para cargos del mismo nivel, los incrementos de rentabilidad que ha experimentado la empresa en el último año, u otros. Presentar referentes independientes ayuda a la definición de cifras u otros factores en que las partes tiene interes opuestos.
Un criterio externo evita el desgaste de por posiciones y protege conta la coerción. Evaluar los argumentos en función de su mérito ayuda a que las partes lleguen a acuerdos prudentes y duraderos, al tiempo que ayudan a fortalecer la relación.
Con frecuencia existe más de un criterio objetivo disponible como base para un acuerdo: el valor de mercado, precedentes, juiciso científicos, opinión de profesionales, criteriso morales, incluso -en algunas culturas- criterios religiosos. Conviene formular cada aspecto de la negociación como una búsqueda conjunta de criterios objetivos, aceptables para ambas partes.
Una buena manera de chequear la legitimidad de un acuerdo es a través de la prueba de reciprocidad. Por ejemplo, una fábrica negociaba con un contratista la habilitación de una nueva planta. Llegaron a acuerdo en precio, calidad y plazo de entrega, pero antes de firmar, la fácriva pidió incluir una multa importante por cada día de atraso en la entrega de las obras, fundamentando su demanda sobe la base de los costos reales que le significa el atraso. El contratista estaba muy afligido, ¿Cómo resolver el problema?, los argumentos de la fácriva eran razonable y el plazo de entrega era realista, pero cualquier atraso imprevisto le significaba arriesgarse incluso a perder dinero. La sugerencia de su asesor fue aplicar la prueba de riciprocidad: si la fábrica valoraba así cada día de tener claridad con respecto a las alternativas evita atraso, debía valorar igual cada día de adelanto en la entrega. En el contrato debía incluirde premios y multas por el mismo valor. ¿Resultado?: la cláusula no fue incluida en el contrato.
1.5. Comunicación.
Muchas negociaciones se dificultan porque una parte mal interpreta lo que la obra ha dicho o hecho. Si los malentendidos son comunes entre personas que se conocen y tienen confianza mutua, con mayor razón se presentan entre personas que están negociando temas complejos.
Una petición de información puede ser interpreteda como un intento de chantaje; una broma puede tomarse como un insulto; un intento de una reunión como una maniobra de dilación.
Las dificultades en la comunicación son como un dique en un canal: produce desbordes y anegamientos, bloquean el progreso y causan rupturas en el sistema.
Para evitarlo, es necesario comunicarse en los dos sentidos. Por una parte, escuchar activa y respetuosamente, clarificando las ambiegüedades y chequeando lo que se ha entendido. Por otra, hablar en forma clara, con el fin de hacerse entender y con un proposito ligado a los intereses propios.
Es importante suspender el juicio mientras se escucha. A menudo tendemos a interpretar los hechos de la manera que nos son más favorables, y una vez que tomamos una decisión respecto de algo, tendemos a filtrar sistemáticamente toda la información incoherente y a reunir tantas pruebas favorable como sea posible.
Asimismo, es necesario entender como ve las cosas la otra parte, es decir, "ponerse en sus zapatos". El socio de un estudio de abogados normalmente solicitaba a sus abogados que prepararan a un caso sin informarles que habían sido contratados para representar a la parte contraria. Cuando le presentaban el informe preliminar, normalmente favorable, les decía: "Recuerden esta información", ya que así de sólido ve nuestro oponente su caso. Ahora preparen nuestra respuesta.
La necesidad de entender al otro tiene una justificación no solo valórica, sino también bastante pragmática por mucho que uno considere que su propuesta es razonable, si no la analiza desde el punto de vista de la otra parte es posible que no logre entender bien lo que la otra parte quiere lograr, o como percibe su situación, es más dificil entender su elección e influir en sus decisiones.
1.6. Relación.
Las partes en conflicto mantienen algún tipo de relación, aunque sea sólo respecto de la disputa. Cualquier sea su naturaleza, una buena relación de trabajo permite enfrentar en mejor forma los desacuerdos, grandes o pequeños, que inevitablemente surgen en toda interación.
Las buenas relaciones no se dan solas, dos reglas pueden a ayudar a construirlas.
- Tratar la relación y la sustancia en forma independiente.
Muchos negociadores suponen que para lograr buenos resultados deben sacrificar la relación, o vicerversa. Ese es un error, en una negociación no debe escogerse entre una buena relación y un buen acuerdo. La relación y la sustancia deben atenderse por separado.
El adoptar una estrategia que separe los temas sustantivos de los que tiene que ver con la relación evita exponerse al chantaje emocional. En muchas negociaciones alguien se queja del estado de la relación como una táctica para obtener una concesión. Si el otro no ha logrado reparar la relación, lo que ha logrado es que la otra parte aprenda que para obtener concesiones, lo que debe hacer es amenazar el estado de la relación.
¿Y si no tenemos una buena relación? La manera de desarrollarla tampoco es hacer concesiones. Si nuestra contraparte no confia en nosotros, no van a confiar más porque le ofrezcamos más dinero. Si uno está preocupado por las condiciones financieras, no va a dejar de preocuparse porque lo trataron con respeto. Si uno no confia en la información que está recibiendo, no se resuelve el problema con una concesión en el precio o el plazo de entrega.
- Ser incondicionalmente constructivo.Habitualmente la gente considera que para tener una buena relación hay que tratar bien a la otra parte, pero si esta quiere aprvecharse, confiar es muy peligroso. Por ello, muchas personas adoptan la ley del "ojo por ojo": al que los desilusiona, le pagan con la misma moneda.
Sin embargo, cada persona interpreta las acciones del otro peor que las propias, y esa estrategía tiende a crear un espiral negativa que empeora sistemáticamente la relación. Para crear una buena relación sin arriesgarse indebidamente, conviene hacer cosas que sean buenas tanto para uno mismo como para la relación, tanto si hay reciprocidad como si no la hay.
Ello implica, entre otras cosas: aunque ellos pierdan la cabeza, intentar equilibrar las emociones con la razón (si dos cabezas son mejor que una, una tiene que ser mejor que ninguna); aunque no pueda confiar en ellos, sea digno de confianza (una reputación de ser fiable da mucho poder en la negociación); aunque ellos utilicen la coerción, mantenerse abierto sólo a la persuación (la mejor manera de persuadir a alguien es demostrar que uno mismo está abierto a razonamiento); aunque ellos intenten humillarlo -quizád como táctica de negociación- tratarlos como alguien digno de respeto y con derecho a tener opiniones difentes. A veces pensamos que si empezamos por criticar algo podremo obtenerlo más barato, pero considere las consecuencias de esa estrategiaa en largo plazo. Pocos matrimonio han comenzado con un "pero que fea que eres, ¿quieres bailar conmigo?".
1.7. Compromiso.
La decisión de compormeterse debe llevarse a cabo sólo después de haber evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo con respecto al MAAN. Muchos problemas se presentan cuando se llega a acuerdo en forma prematura: un acuerdo incoveniente suele presentar problemas a la hora de cumplir.
Los compormisos son convenientes en la medida que cumplan con las siguientes características:
- Claros y Operacionales:
Todos saben lo que cada cual tiene que hacer , como y cuándo, sin dar lugar a confusiones o malos entendidos. Por ejemplo, las cláusular del tipo "ambas partes harán sus mejores esfuerzos... suelen ser conflictivas si no se aclara que se entenderá por "mejores esfuerzo".
- Realistas:
Ambas partes realmente pueden hacer aquello a lo que se han compormetido, y hacerlo no atenta contra sus intereses. Uno de los motivos por lo que fracasan los carteles tipo OPEP es porque a todos les conviene firmar el acuerdo y luego no respetarlo. El realismo debe analizarse en perspectiva.
- Suficientes:
Cubren todos los aspectos necesarios para alcanzar el resultado necesario, sin requerir negociaciones adicionales. Típicamente en conflictos sujetos a mucha presión pública, se intenta salvar la emergencia mediante acuerdos ambiguos, que luego dan origen a acusaciones de incumplimiento por parte de alguno o ambos involucrados.
1.8. Aplicación del modelo.
Una manera eficiente de negociar es centrarse en la creación de valor y diferir la decisión hata el final. La operacionalización de estos elementos se ilustra en la siguiente figura:
1.1 Intereses.
Corresponde a lo que realmente desean las partes, lo que está detrás de sus posiciones. La distinción clave entre intereses y posiciones es una de las contribuciones principales de esta metodología. El fundamento paradigmático de los procesos modernos de negociación radica en que centra su atención en los intereses de las partes (motivaciones, aspiraciones, preocupaciones) y no en su posiciones, poder de coerción o derecho legales. Un ejemplo al respecto es el caso de las dos hermanas que disputan una naranja. Para resolver el problema en forma "justa", la madre partió la fruta en dos y le entregó una mitad a cada una. Si hubiera explorado los intereses de sus hijas habría descubierto que una quería la cáscara para hacer un queque y la otra quería la pulpa para hacer un jugo. La posición de ambas era "yo quiero la naranja", pero el interés de cada una era diferente. El enfoque hacia los intereses permite la aplicación de la creatividad a los conflictos. El análisis del "por qué" y "para qué" detrá de las posiciones permite buscar maneras de satisfacer las necesidades más efectivamente que partiendo una naranja por la mitad.
Aunque las posiciones pueden estar en conflicto, no necesariamente lo están los intereses subyacentes. Habitualmente existe un número de intereses opuestos, pero suele haber otros intereses compartidos o simplemente distintos pero compatible. El objeto de la negociación es encontrar alguna manera de administrar esos intereses de manera que ambos puedan ganar, o al menos, vean que distribuyen mucho más valos que el que en principio pensaban que estaba en juego.
La compresión de este principio permite superar el esquema de negociación sobre la base de interes opuestos. Un gerente de finanzas ciertamente desea endeudarse a la menor tasa posible, pero puede tener una multitud de otros intereses que se puedan agregar a la negociación. Por ejemplo, puede desear estar al día en los nuevos productos financieros, o aplicar sistemas económicas, o contar con un sistema expedido de comunicación con el banco, u otros. Si se incorporan esas necesidades se le agrega valor a la negociación. Incluso, la preocupación por el costo de us línea de crédito puede responder a distintos motivos: si la empresa está a punto de quebrar es distinto a si está dedicada a expandir sus negocios a otras regiones. En resumen, conocer al cliente y la forma de satisfacer sus necesidades. Puede permitir al banco ampliar el ámbito de la negociación en forma muchas veces insospechada.
Un proceso que se centre en las posiciones o demandas declaradas inevitablemente dejará a las partes insatisfechas tanto con el proceso como con el resultado. Una negociación por posiciones, si bien puede resultar adecuada cuando se está comprando un auto usado, puede no ser la mejor manera de resolver disputas más complejas.
1.2. Opciones.
Las opciones son los posible acuerdos entre los negociadores considerando las distintas maneras de satisfacer los intereses de las partes.
En la medida en que ambas partes incorporen su creatividad al diseño de opciones, pueden lograr mejores resultados para ambas. En el caso de la hermanas, por ejemplo, pudieron convernir -entre otras opciones- hacer un jugo, venderlo y con el dinero comprar dos naranjas.
En algunas oportunidades, los mayores problemas para negociar provienen del modo como se enmarcó el conflicto, que a su vez restringe el tipo de opciones que las partes consideran. En tanto las partes consideren que el problema radica principalmente en la distribución de algo (dinero, responsabilidad, renombre o culpa), supondrán que más para una significa menos para la otra, y enfrentarán el problema con ese principio.
Sin embargo, se puede agregar valos si se sale del esquema univariable. Supongamos, por ejemplo, una negociación entre un cliente y su proveedor. Ciertamente el precio del producto corresponde a un interés opuesto y será negociado en forma distributiva (más para uno implica menos para el otro). Pero ¿se puede considerar otros intereses que den lugar a opciones en las cuales ambos puedan ganar? Puede ser que ambas partes adjudiquen valores firentes al despacho, por el ejemplo. Si para el cliente habilitar una bodega es extraordinariamente complicado, puede asignar gran valor a la posibilidad de comprar en lotes más pequeños, pagando un sobreprecio por ese servicio que más que compense al proveedor. Si se diseña una opción que cubra ese interés se habrá agrandado "la torta".
¿Les preocupa la publicidad por igual? Es posible que para una empresa pequeña tenga un valor exhibir un acuerdo con una empresa de prestigio, y esté dispuesta a más que compensarla por ello. Se podría entonces diseñar una opción que incluyera alguna publicidad del acuerdo, de manera que ambos ganen, o al menos alguno gane sin que pierda el otro.
De la misma manera ¿tienen diferentes incentivos tributarios?, ¿Tienen expectativas distintas respecto de las contingencias, o diferentes actitudes en cuanto al riesgo?, ¿Tienen preferencias diferentes respecto de la oportunidad de la resolución o del cumplimiento del acuerdo?, ¿Tienen pronósticos distintos respecto a la evolución de ciertas variables o parámetros? Muchas diferencias son valiosas y pueden abrir ventanas para la creación de valor.
No siempre es posible "agrandar la torta" para resolver un problema, pero la experiencia es elocuente en demostrar que dos partes realmente adversas siempre pueden reducirla, es decir, producir resultados en "que" se logra menos para ambas.
1.3. Alternativas.
Corresponde a lo que las partes pueden hacer, ya sea por sí mismas o en acuerdo con terceros, en caso no es un acuerdo en sí, sino soluciones para resolver ciertos conflictos y sus raíces. Para lograr ese objetivo es necesarios que las partes vean su búsqueda conjunta de soluciones como un proceso, después del cual deberán elegir entre lo que pueden hacer juntos y lo que cada uno puede lograr por seprado.
1.4. Legitimidad.
Legitimidad se refiere a la argumentación sobre la base de criterios objetivos e independientes de la voluntad de las partes.
Si a un jefe se le dice que se desea un cierto sueldo simplemente proque así se viviría mejor, la argumentación es más débil que si se presentan estadísticas de renumenración en empresas similares, un análisis comparativo de los sueldos que paga la empresa para cargos del mismo nivel, los incrementos de rentabilidad que ha experimentado la empresa en el último año, u otros. Presentar referentes independientes ayuda a la definición de cifras u otros factores en que las partes tiene interes opuestos.
Un criterio externo evita el desgaste de por posiciones y protege conta la coerción. Evaluar los argumentos en función de su mérito ayuda a que las partes lleguen a acuerdos prudentes y duraderos, al tiempo que ayudan a fortalecer la relación.
Con frecuencia existe más de un criterio objetivo disponible como base para un acuerdo: el valor de mercado, precedentes, juiciso científicos, opinión de profesionales, criteriso morales, incluso -en algunas culturas- criterios religiosos. Conviene formular cada aspecto de la negociación como una búsqueda conjunta de criterios objetivos, aceptables para ambas partes.
Una buena manera de chequear la legitimidad de un acuerdo es a través de la prueba de reciprocidad. Por ejemplo, una fábrica negociaba con un contratista la habilitación de una nueva planta. Llegaron a acuerdo en precio, calidad y plazo de entrega, pero antes de firmar, la fácriva pidió incluir una multa importante por cada día de atraso en la entrega de las obras, fundamentando su demanda sobe la base de los costos reales que le significa el atraso. El contratista estaba muy afligido, ¿Cómo resolver el problema?, los argumentos de la fácriva eran razonable y el plazo de entrega era realista, pero cualquier atraso imprevisto le significaba arriesgarse incluso a perder dinero. La sugerencia de su asesor fue aplicar la prueba de riciprocidad: si la fábrica valoraba así cada día de tener claridad con respecto a las alternativas evita atraso, debía valorar igual cada día de adelanto en la entrega. En el contrato debía incluirde premios y multas por el mismo valor. ¿Resultado?: la cláusula no fue incluida en el contrato.
1.5. Comunicación.
Muchas negociaciones se dificultan porque una parte mal interpreta lo que la obra ha dicho o hecho. Si los malentendidos son comunes entre personas que se conocen y tienen confianza mutua, con mayor razón se presentan entre personas que están negociando temas complejos.
Una petición de información puede ser interpreteda como un intento de chantaje; una broma puede tomarse como un insulto; un intento de una reunión como una maniobra de dilación.
Las dificultades en la comunicación son como un dique en un canal: produce desbordes y anegamientos, bloquean el progreso y causan rupturas en el sistema.
Para evitarlo, es necesario comunicarse en los dos sentidos. Por una parte, escuchar activa y respetuosamente, clarificando las ambiegüedades y chequeando lo que se ha entendido. Por otra, hablar en forma clara, con el fin de hacerse entender y con un proposito ligado a los intereses propios.
Es importante suspender el juicio mientras se escucha. A menudo tendemos a interpretar los hechos de la manera que nos son más favorables, y una vez que tomamos una decisión respecto de algo, tendemos a filtrar sistemáticamente toda la información incoherente y a reunir tantas pruebas favorable como sea posible.
Asimismo, es necesario entender como ve las cosas la otra parte, es decir, "ponerse en sus zapatos". El socio de un estudio de abogados normalmente solicitaba a sus abogados que prepararan a un caso sin informarles que habían sido contratados para representar a la parte contraria. Cuando le presentaban el informe preliminar, normalmente favorable, les decía: "Recuerden esta información", ya que así de sólido ve nuestro oponente su caso. Ahora preparen nuestra respuesta.
La necesidad de entender al otro tiene una justificación no solo valórica, sino también bastante pragmática por mucho que uno considere que su propuesta es razonable, si no la analiza desde el punto de vista de la otra parte es posible que no logre entender bien lo que la otra parte quiere lograr, o como percibe su situación, es más dificil entender su elección e influir en sus decisiones.
1.6. Relación.
Las partes en conflicto mantienen algún tipo de relación, aunque sea sólo respecto de la disputa. Cualquier sea su naturaleza, una buena relación de trabajo permite enfrentar en mejor forma los desacuerdos, grandes o pequeños, que inevitablemente surgen en toda interación.
Las buenas relaciones no se dan solas, dos reglas pueden a ayudar a construirlas.
- Tratar la relación y la sustancia en forma independiente.
Muchos negociadores suponen que para lograr buenos resultados deben sacrificar la relación, o vicerversa. Ese es un error, en una negociación no debe escogerse entre una buena relación y un buen acuerdo. La relación y la sustancia deben atenderse por separado.
El adoptar una estrategia que separe los temas sustantivos de los que tiene que ver con la relación evita exponerse al chantaje emocional. En muchas negociaciones alguien se queja del estado de la relación como una táctica para obtener una concesión. Si el otro no ha logrado reparar la relación, lo que ha logrado es que la otra parte aprenda que para obtener concesiones, lo que debe hacer es amenazar el estado de la relación.
¿Y si no tenemos una buena relación? La manera de desarrollarla tampoco es hacer concesiones. Si nuestra contraparte no confia en nosotros, no van a confiar más porque le ofrezcamos más dinero. Si uno está preocupado por las condiciones financieras, no va a dejar de preocuparse porque lo trataron con respeto. Si uno no confia en la información que está recibiendo, no se resuelve el problema con una concesión en el precio o el plazo de entrega.
- Ser incondicionalmente constructivo.Habitualmente la gente considera que para tener una buena relación hay que tratar bien a la otra parte, pero si esta quiere aprvecharse, confiar es muy peligroso. Por ello, muchas personas adoptan la ley del "ojo por ojo": al que los desilusiona, le pagan con la misma moneda.
Sin embargo, cada persona interpreta las acciones del otro peor que las propias, y esa estrategía tiende a crear un espiral negativa que empeora sistemáticamente la relación. Para crear una buena relación sin arriesgarse indebidamente, conviene hacer cosas que sean buenas tanto para uno mismo como para la relación, tanto si hay reciprocidad como si no la hay.
Ello implica, entre otras cosas: aunque ellos pierdan la cabeza, intentar equilibrar las emociones con la razón (si dos cabezas son mejor que una, una tiene que ser mejor que ninguna); aunque no pueda confiar en ellos, sea digno de confianza (una reputación de ser fiable da mucho poder en la negociación); aunque ellos utilicen la coerción, mantenerse abierto sólo a la persuación (la mejor manera de persuadir a alguien es demostrar que uno mismo está abierto a razonamiento); aunque ellos intenten humillarlo -quizád como táctica de negociación- tratarlos como alguien digno de respeto y con derecho a tener opiniones difentes. A veces pensamos que si empezamos por criticar algo podremo obtenerlo más barato, pero considere las consecuencias de esa estrategiaa en largo plazo. Pocos matrimonio han comenzado con un "pero que fea que eres, ¿quieres bailar conmigo?".
1.7. Compromiso.
La decisión de compormeterse debe llevarse a cabo sólo después de haber evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo con respecto al MAAN. Muchos problemas se presentan cuando se llega a acuerdo en forma prematura: un acuerdo incoveniente suele presentar problemas a la hora de cumplir.
Los compormisos son convenientes en la medida que cumplan con las siguientes características:
- Claros y Operacionales:
Todos saben lo que cada cual tiene que hacer , como y cuándo, sin dar lugar a confusiones o malos entendidos. Por ejemplo, las cláusular del tipo "ambas partes harán sus mejores esfuerzos... suelen ser conflictivas si no se aclara que se entenderá por "mejores esfuerzo".
- Realistas:
Ambas partes realmente pueden hacer aquello a lo que se han compormetido, y hacerlo no atenta contra sus intereses. Uno de los motivos por lo que fracasan los carteles tipo OPEP es porque a todos les conviene firmar el acuerdo y luego no respetarlo. El realismo debe analizarse en perspectiva.
- Suficientes:
Cubren todos los aspectos necesarios para alcanzar el resultado necesario, sin requerir negociaciones adicionales. Típicamente en conflictos sujetos a mucha presión pública, se intenta salvar la emergencia mediante acuerdos ambiguos, que luego dan origen a acusaciones de incumplimiento por parte de alguno o ambos involucrados.
1.8. Aplicación del modelo.
Una manera eficiente de negociar es centrarse en la creación de valor y diferir la decisión hata el final. La operacionalización de estos elementos se ilustra en la siguiente figura:
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Se puede empezar por analizar los intereses de las partes para entender los objetivos de cada uno de los negociadores. Después de la indagación y diálogo sobre interese, los negociadores tienen más antecedentes para inventar posibles opciones de combinación de los recursos para satisfacer los intereses de cada cual.
El proceso de inventar opciones a veces permite vislumbrat otros intereses que no se había reconocido, los cuales, a su vez generan más opciones y alimentan el ciclo de creación de valor. Después de haber inventado varias opciones, los negociadores pueden aplicar criterios de legitimidad para escoger entre ellas o darle mayor precisión a algunos conceptos.
Sólo al final del proceso los negociadores están en condiciones de tomar una buen decisión entre un posible compormiso o su MAAN fuera de la mesa.
La experiencia indica que cuando se dedica la mayor parte del tiempo a actividades dentro de círculo, o sea, a la clarificación de intereses, creación de opciones y aplicación de criterios de legirimidad, se logra crear mucho más valor que cuando se negocia sobre la base de ofertas y contra ofertas, con amenazas implícitas de retirarse de la mesa. Son los elementos de comunicación y relación los que ayudan a los negociadores a manternese dentro del círculo y superar los obstáculos.
Se puede empezar por analizar los intereses de las partes para entender los objetivos de cada uno de los negociadores. Después de la indagación y diálogo sobre interese, los negociadores tienen más antecedentes para inventar posibles opciones de combinación de los recursos para satisfacer los intereses de cada cual.
El proceso de inventar opciones a veces permite vislumbrat otros intereses que no se había reconocido, los cuales, a su vez generan más opciones y alimentan el ciclo de creación de valor. Después de haber inventado varias opciones, los negociadores pueden aplicar criterios de legitimidad para escoger entre ellas o darle mayor precisión a algunos conceptos.
Sólo al final del proceso los negociadores están en condiciones de tomar una buen decisión entre un posible compormiso o su MAAN fuera de la mesa.
La experiencia indica que cuando se dedica la mayor parte del tiempo a actividades dentro de círculo, o sea, a la clarificación de intereses, creación de opciones y aplicación de criterios de legirimidad, se logra crear mucho más valor que cuando se negocia sobre la base de ofertas y contra ofertas, con amenazas implícitas de retirarse de la mesa. Son los elementos de comunicación y relación los que ayudan a los negociadores a manternese dentro del círculo y superar los obstáculos.
2. Mediciones del éxito en una negociación:
3. Desarrollando la capacidad de negociación de la empres:
4. Diagnostico de la capacidad de negociación de la organización
5. Aplicación de la herramienta de diagnóstico - un ejemplo:
6. Desarrollo de relaciones laborales de colaboración:
7. Convenio de colaboración:
8. Metamorfosis de la relación
9. Negociación de acuerdos entre empresas:
Manual de NegociaciónFuente: monografias.com |
Por Lic.(M.Sc.) Antonio López Villegas
- Técnicas de negociación
- La Organización
- El caso de la Organización Exis
- Barreras de la comunicación
- Formas típicas de la comunicación en la organización
- ¿Qué es una emoción?
- ¿Qué es inteligencia emocional?
- Características de la mente emocional
- El cerebro triuno
- Negociación
- Paradigmas de interacción humana
- Negociación estratégica y solución de conflictos
- Técnicas de negociación
- Tipo de negociadores
- Ofertas y contraofertas
- Cómo cerrar una negociación
Autor:
Lic.(M.Sc.) Antonio López Villegas
Instituto Venezolano de Metodología
www.talleresycursos.com
MANUAL HABILIDADES DE NEGOCIACIONFuente: slideshare.net |
La PNL en la Negociación.
Fuente: es.scribd.com
|
La Pnl Aplicada a La Negociación. Chantar SelvaFuente: es.scribd.com |
Técnicas de Negociación. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.
Fuente: cdiserver.mba-sil.edu.pe
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Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Vicerrectoría Académica del Sistema Tecnológico
Vicerrectoría Académica del Sistema Tecnológico
Técnicas de Negociación Descargar
Propuesta de un manual de PNL que permite comprender al Cliente en el cierre de Negociación.
Fuente: biblioteca2.ucab.edu.ve
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Propuesta de un manual de PNL que permite comprender al Cliente en el cierre de la Negociación
Dos libros de Negociación infaltablesFuente: manuelgross.bligoo.com |
Supere el No
Ahora William Ury le enseña cómo superar los obstáculos en la negociación para triunfar. Aunque no siempre se dé cuenta, usted está negociando constantemente -cuando toma decisiones, soluciona problemas, cuando logra lo que desea.
Pero, ¿qué puede hacer cuando se enfrenta a una persona que no quiere negociar o es intransigente? ¿Cómo puede llegar a un acuerdo cuando la otra parte -un jefe colérico, un cliente irrazonable, un colega hostil, un socio engañoso, un cónyuge terco- no cede un milímetro?En este indispensable libro, William Ury le enseña a usted a superar el NO. El método Ury de ?negociación de penetración? no se basa en ganar a sus oponentes, sino en ganarse a los oponentes; en hacer que entren en razón, y no en hacer que se pongan de rodillas.
Supere el No presenta técnicas prácticas para desactivar la pugna e inventar opciones creativas que satisfagan las necesidades de ambas partes. Usted aprenderá a reconocerle a su adversario su punto de vista sin ceder, y a exponer sus propios puntos de vista y sin irritar.
Por último, usted tenderá puentes de entendimiento en lugar de destruirlos. Resolverá las discrepancias y logrará llegar a acuerdos de manera amistosa, sin echar a perder unas relaciones valiosas.
?Sí de acuerdo??
El libro ?Sí de acuerdo?? plantea el esquema de negociación del Equipo de Negociación de la Universidad de Harvard, en forma sencilla y práctica y con resultados ampliamente comprobados, como podrán evidenciarlo aquellas personas que se han sentado en una mesa de negociación.Tal como sus autores lo manifiestan, lo aquí expresado no es novedoso y muchas personas seguramente ya lo conocían, sin embargo se presenta en forma sistemática y recoge los conocimientos derivados de las teorías, investigaciones y experiencias de estudios del tema.
Estrategias de negociación para que ambas partes queden satisfechas.
Estrategias directas y decididas para proteger los propios intereses y al mismo tiempo entenderse bien con las personas a quienes mueven intereses contrarios. Aunque se negocia todos los días, no es fácil hacerlo bien. Las estrategias estandarizadas para negociar dejan con frecuencia a las personas insatisfechas, cansadas o alienadas, o las tres cosas a la vez.
Fuente: Apuntes comerciales
Otros libros gratisFuentes: librostonic.com |
GUÍA DOCENTE TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
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EL LIBRO DE LA NEGOCIACIÓN
ACERCA DE LOS AUTORES Luis Puchol es profesor propio ordinario (Catedrático) de Recursos Humanos del Departamen-to de Gestión Empresarial de las Facultades de Ciencias ...http://www.diazdesantos.es/wwwdat/pdf/SP0410004037.pdf
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