lunes, 23 de enero de 2012

Revisando: La Cocreacion (23/01/2012)


  • ¿Qué es la co-creación?.
  • El poder de la co-creación para generar prácticas innovadoras.
  • De la Interactividad a la Co-Creación.
  • De la interacción a la co-creación.
  • Colaboración, Co-creación, Innovación… y Desarrollo.
  • Crowdsourcing y co-creación, la importancia del usuario como generador de valor.
  • Innovacion Abierta.
  • Co-creación y Crowdsourcing como modelos de negocio innovadores.
  • La marca del futuro es unidad, conversación y co-creación.
  • Diseñar la participación: De la interacción a la co-creación.
  • Gregg Braden - La Cocreación en la Matrix divina.



¿Qué es la co-creación?

Fuente: solucionesnetquest.com

Pero, ¿qué es la co-creación? ¿Supone alguna novedad? Tradicionalmente, las grandes compañías han considerado la innovación como una actividad interna, realizada por departamentos o equipos especializados, sobre la cual se establece un sistema de control destinado a identificar y asignar recursos a las buenas innovaciones, descartando por el camino las no tan buenas. El resultado más reconocido de este enfoque es el modelo de innovación Etapa-Puerta de Cooper, que consiste en un conjunto de exámenes sucesivos que la innovación debe ir superando para pasar a la siguiente etapa, y así conseguir nuevos recursos y poder crecer.


Siendo, como decíamos, una actividad básicamente interna, estos exámenes sí incluyen al consumidor a lo largo del proceso; a través de los conocidos test de concepto, de producto y de mercado. No obstante, en estos puntos, el consumidor no interviene realmente en el proceso creativo sino que ejerce de juez: da su valoración sobre lo que ya se propone. Este rol limitado que tiene el consumidor es uno de los puntos más criticados de este modelo de innovación. Iansiti (1995), tomando como ejemplo el sector de las telecomunicaciones, apuntaba como el modelo de innovación Etapa-Puerta es poco flexible, poco adaptable, y no es capaz de capturar los, -cada vez más rápidos-, cambios en el entorno,  nuevas necesidades de los clientes o nuevas posibilidades tecnológicas y que acaba resultando ineficaz.  Según David Nichols, - autor de Return on Ideas: A Practical Guide to Making Innovation Pay -, el modelo es en realidad una “maquina de matar ideas”. Por los siguientes motivos:
  • Sirve para escoger ganadores, no para crear ganadores.
  • Los exámenes (gates) es el corazón del sistema, no las ideas.
  • Hace el proceso más largo y más caro.
  • Da por hecho que las buenas ideas son fáciles de conseguir.
  • Promueve el rechazo a todo aquello “no inventado aquí”.
  • Hacen que la dirección general se focalice en la evaluación, no en la mejora.
Nichols apunta también que la investigación de mercados es tratada en el modelo Etapa-Puerta sólo como una maquina de medir, para apoyar, -o no apoyar-, una propuesta ya concebida. No se utiliza en cambio para iluminar la innovación, aportando realmente cosas al proceso creativo, (muy gráficamente expresa que la investigación comercial es para el modelo “como una farola para un borracho”, sirve para apoyarse). En resumen, el excesivo foco en la medición del modelo puede ser perjudicial…
¿Y qué opinan los CEOs? ¿Comparten esta visión? Según una encuesta realizada por McKisney la gran mayoría de los top managers consideran que es mucho más importante para la innovación de su empresa la consecución de ideas rompedoras (breakthrough), que las posibles mejoras paulatinas que se pudieran ir consiguiendo en el desarrollo de sus productos o servicios. Existe consenso: hay que situar a la ideas en el corazón del sistema de innovación, lo que no significa necesariamente erradicar el modelo etapa-puerta, pero sí agilizarlo (acelerar su time-to-market) y abrirlo a fuentes externas. De hecho, las 3 primeras respuestas más citadas por los CEOs como origen de estas ideas rompedoras no corresponden al “proceso corporativo” de innovación:
  • El 75% afirma que las nuevas ideas provienen de discusiones externas con colegas y partners.
  • El 67% afirma que las nuevas ideas provienen de encuentros personales con consumidores.
  • El 47% afirma que las nuevas ideas provienen de discusiones con sus empleados.

Cabe señalar, a la luz de estos datos, como la co-creación, -o hacer participar en el proceso creativo fuentes externas a la empresa-,  no es tanto una novedad sino una forma de canalizar unos procesos ya existentes a través de entornos más formales.  Se trata, pues, de regularizar esta actividad dentro de la investigación comercial que lleva a cabo la empresa, con el objetivo de potenciarla. En esta labor, el papel que puede llegar a jugar Internet y la web 2.0 se antoja muy relevante.

Escrito por Enric Cid el 22 de Diciembre 2008



El poder de la co-creación para generar prácticas innovadoras

Fuente: ieco.clarin.com

La participación de clientes, empleados, distribuidores y proveedores mejora las experiencias de todos los involucrados.
Trabajo en equipo: la participación de todos los grupos involucrados en la producción mejora las experiencias.
Para poner en marcha procesos de transformación e innovación, las empresas necesitan el aporte de todos los grupos involucrados en la producción, distribución y consumo de lo que producen. Conscientes de que las tecnologías interactivas han cambiado el comportamiento de la gente, algunas organizaciones invitan a sus clientes a participar directamente en el diseño de sus productos y servicios. Por el camino, descubrieron que empleados y distribuidores también deben participar activamente en este proceso.
Para ello, hay que darles la oportunidad de diseñar y gestionar sus propias experiencias de trabajo y ayudar a identificar y resolver problemas. Así se logran mayor productividad y creatividad, menores costos y rotación laboral, y modelos de negocios y fuentes de ingresos novedosos.
Con este horizonte en mente, Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart desarrollaron el concepto de la "empresa co-creativa", que supone que las personas no quieren que se les impongan productos y servicios, sino que esperan intervenir directamente en su diseño, a partir de comunicarse y compartir sus propias experiencias.
A fines de los 90, algunas organizaciones como Cisco, Dell, Procter & Gamble, Sony, Starbucks y Unilever empezaron a dejar que sus clientes participaran en el desarrollo de sus productos. Y descubrieron que para mejorar la experiencia del cliente también se deben diseñar mejores experiencias para los actores internos.
De visita en Buenos Aires, Francis Gouillart conversó con iEco sobre la forma en que se anudan la experiencia de los clientes y la de los empleados con quienes se vinculan: "Son dos experiencias muy relacionadas pero en muchos negocios nadie mide la correlación entre ambas. La gente de Marketing se fija en la calidad de la experiencia de los clientes y Recursos Humanos focaliza en los empleados. Medir esa correlación entre ambas experiencias es a menudo el comienzo de la co-creación".
En este proceso, el principal desafío suele ser la gerencia media: "Es fácil para los ejecutivos senior entusiasmarse con la co-creación; es fácil atraer a la gente de atención al cliente; pero para la gerencia media no siempre es fácil entenderlo.
Por eso es importante que hagan su experiencia, pasar tiempo con ellos en lugar de tratarlos como un obstáculo para el cambio. Muchas veces, gran parte de los problemas tienen que ver con el jefe. Si esto se entiende y se empieza a co-crear, todo va cambiando y gana sentido", explica Gouillart.
Patricio Guitart, director ejecutivo de Tantum, consultora de gestión de la estrategia, señala que hoy los consumidores están desafiando las prácticas tradicionales de marketing. "Los consumidores quieren crear su propia experiencia. Quieren participar y ser protagonistas del proceso de creación de productos y servicios definiendo y poniendo sobre la mesa sus propias necesidades. Esto desafía un fuerte paradigma empresarial muy profundamente arraigado", afirma el consultor.
El cambio implica abrir procesos y ser transparentes, siempre en función de las necesidades de la empresa. Desde la perspectiva de Recursos Humanos, estos modelos funcionan como una herramienta de fidelización para los empleados de la generación Y. "Los planes de desarrollo, inducción e incentivos se trabajan conjuntamente con los empleados porque no todos quieren lo mismo", señala Guitart.
Casos de éxito Ferrosur y Loma Negra son dos unidades de negocios del holding Camargo Correa. Loma Negra es el principal productor de cemento de la Argentina. Ferrosur, una compañía ferroviaria de transporte de carga que opera en el sudeste de la provincia de Buenos Aires, que transporta cemento desde las plantas de Loma Negra hasta un centro de distribución cercano a la ciudad de Buenos Aires. Si bien pertenecían al mismo grupo empresarial, Ferrosur y Loma Negra mantenían una típica relación entre proveedor y cliente.
Las operaciones de ambas unidades se gestionaban por separado y Ferrosur cobraba a Loma Negra una tarifa de mercado por sus servicios.
Esto impedía la generación de sinergias que beneficiaran a Camargo Correa en su conjunto.
En ese contexto, el proyecto de cocreación de experiencias (CCE) trabajó para establecer un modelo colaborativo que incrementara la creación de valor. El equipo de CCE construyó un mapa de las interacciones entre ambas unidades y se identificaron las principales necesidades o "puntos de dolor".
Se concentraron entonces en tres clases de interacciones: comerciales y de planificación general; planificación de operaciones y comunicaciones; mantenimiento y operaciones. Así, se logró alcanzar una notable mejora en los indicadores clave del negocio: más volumen transportado con mayor regularidad y seguridad y menores costos operativos.
Fabián Gerez, gerente de Logística de Loma Negra, afirma que trabajar desde esta perspectiva les significó un aporte para sistematizar y definir metodología, objetivos y conceptos. "Trabajamos entre cuatro y seis meses, en 2009, con el apoyo de la consultora. Luego tomamos la posta y seguimos impulsando la idea", relata.
A su juicio, el hecho de trabajar en tres ejes que iban a mostrar un resultado en el corto plazo fue importante: "Empezamos a trabajar en armar presupuestos alineados y compartir informacion, algo que generaba muchas idas y vueltas y discusiones. Hubo un trabajo con Recursos Humanos, porque esta era la primera barrera: había que lograr sentirse parte de un grupo y no de negocios individuales. Había que ponerle a la gente objetivos que no fueran contrapuestos como ocurría hasta entonces", analiza Gerez.

En las reuniones participaron jugadores estratégicos de cada una de las áreas involucradas, grupos numerosos con poder de decisión y capacidad para mirar por encima del día a día: "Dio resultado; esos grupos siguen funcionando, se comparte información, se comparten resultados y estos se evalúan en forma global desde la perspectiva del grupo".

El método invita a poner el tema sobre la mesa, evitando que quede relegado por otras prioridades: "El hecho de conseguir resultados y hacer participar a la gente produjo que la idea esté funcionando y forme parte como concepto del trabajo diario", afirma Gerez.

El directivo comenta que hoy la toma de decisiones sigue funcionando con esa matriz. "Antes, Loma Negra lanzaba su plan de inversiones sin consultar a Ferrosur en cosas que la involucraban; esto ha cambiado", indica el gerente de Logística de Loma Negra. Hace poco se inauguró la ampliación de la planta de Vicente Casares en Cañuelas, que duplicará la capacidad de despacho, y un molino de cemento en la planta de Olavarría.

Para unir esos dos puntos hizo falta también el crecimiento de Ferrosur, que duplicó su capacidad de transporte. "Buena parte de las inversiones que se realizaron fueron consensuadas, con una visión de largo plazo", analiza Gerez.

En Pronto! ­una empresa uruguaya de créditos al consumo, focalizada en préstamos a individuos de ingresos bajos a medianos no bancarizados, adquirida este año por el Bank of New Scotland­ detectaron, analizando los puntos de contacto con el cliente, necesidades que no estaban siendo atendidas.

Alvaro Hargaín, gerente comercial de la compañía, cuenta que introdujeron iniciativas de co-creación con los clientes, vinculadas con la facilidad de acceso y la proximidad. Al tratarse de un negocio orientado a la base de la pirámide poblacional, se imponía hacer un desarrollo conjunto de inteligencia de negocio y tecnología, sumado a la alianza con pequeños puntos de venta con distribución en todo el país.

"Solo con el DNI se puede acceder a préstamos de hasta 500 dólares en un supermercado de proximidad", cuenta Hargaín, quien afirma que, por este procedimiento, la compañía creció un 200% en volumen y un 80% en clientes en los ultimos tres años.

El procedimiento de co-creación consistió en la realización de talleres con clientes finales y empleados, para mejorar la experiencia de los consumidores en cada punto de contacto con la empresa.

Una vez identificada la necesidad y las posibilidades, surgieron proyectos para materializar la máxima facilidad de acceso junto con una máxima proximidad: ambas, cosas críticas para los clientes.

"La experiencia ha sido muy grata y está considerada como `caso de éxito’ entre los especialistas en el tema", se enorgullece Hargaín.

El directivo rescata la virtuosidad del círculo que se genera, en un proceso que debe pensarse como continuo.

Francis Gouillart afirma que los países latinoamericanos lideran la migración hacia la co-creación: "Muchas metodologías se originaron en países emergentes; de hecho dos de mis colegas, C. K.

Prahalad y Venkat Ramaswamy, son de origen indio y están muy interesados en aplicar esto a la gente que lucha por vivir. En esas situaciones se entiende inmediatamente el papel de la experiencia humana. Y eso también es cierto para quien atiende al cliente, y para el cliente mismo, quien no suele tener mucho dinero. Por eso hoy la co-creación tiene un lado muy comercial, de cara a los negocios, pero conserva su esencia, enfocada hacia la experiencia humana".

PorAna Broitman


De la Interactividad a la Co-Creación.

Fuente: co-creating-cultures.com

El otro día tuvimos una larga discusión entre varios miembros de A+C+C CoCreación sobre  las diferencias entre los diversos proyectos que estábamos revisando.
Nos sirvió para preguntarnos sobre qué caracteriza las diferentes etiquetas que se están manejando al hablar de diversos proyectos en que grupos e instituciones culturales se plantean nuevas formas de relación con el público. También nos cuestionábamos cómo el público deja de ser algo pasivo y en qué grado cada institución o proyecto se atreve con el cambio. Cada término tiene sus dificultades y ambigüedades y seguro que puede acotarse en una escala diferente. Pero, de momento, la escala que os presentamos nos ayuda a aproximarnos. De alguna forma, hemos simplificado mucho la escala de participación que puede encontrarse en “The Participatory Museum” y hemos intentado introducir nuestra propia visión para ir un poco más allá de la participación entendida como el fomento de la relación social entre las comunidades entorno a un proyecto o institución cultural. Esto es, va un poco más allá del concepto de contribución e intenta ver cómo caracterizar la co-creación.
Interactivo: Se trata de proyectos e instituciones que promueven una relación y un acceso más bien acotada y predefinido. Buena parte de los museos de ciencia tradicionales que se renovaron o surgieron entre los 60 y los 80 entrarían en esta categoría. Se trata de que los usuarios puedan interactuar de forma limitada en formas que ha predeterminado la institución. Evidentemente, este fue un paso importante en su momento para los museus. Un ejemplo paradigmático en el ámbito de ciencia es el Exploratorium de San Francisco. En arte, el concepto de interactividad es quizá más amplio pero podríamos identificarlo con toda una tradición de interacción con los espectadores. Podemos reservar esta definición para todos aquellos proyectos en que el usuario no aporta contenido y reacciona al contenido preparado por otros que no forman parte del colectivo de espectadores/usuarios.
Abierto: Se trataría de aquellos proyectos o instituciones que proponen mostrar sus procesos de funcionamiento y preparación de sus contenidos. Por ejemplo el MOMA de Nueva York lleva ya un tiempo invitando al público a ver la “tramoya” de la preparación de sus exposiciones. A medio camino entre la observación y la captación de intereses y necesidades de los espectadores, el Liberty Science Center ha abierto alguna parte del proceso de diseño de exposiciones a los usuarios, que pueden participar en las reuniones de los profesionales del museo, lo que sería el “grado cero” de la participación.
Participativo: La institución o el grupo líder del proyecto, invita a la participación, con gran variabilidad sobre lo que se solicita en esta participación. Aquí a veces vale la pena  hacer una distinción entre lo que es “participativo” y “contributivo”. Lo participativo puede limitarse a dar opinión  o llegar a afectar la toma de decisiones sobre el propio proceso del proyecto (evento, exposición, etc.): la famosa escala de participación. La contribución también evoluciona desde la simple acción de interacción mínima, la aportación de feedback en forma de opinión a la aportación de contenidos.
Un ejemplo sería el caso que hemos analizado de la muestra organizada por el CCCB “La ciutat dels horrors” que pedía a los espectadores que contribuyeran con fotografías de su ciudad que mostraran algún aspecto “horroroso”. Lo comentaremos con más detalle.
Otro ejemplo, sería la exposición organizada por Mediamatic en Amsterdam sobre el concepto de viaje. Mediamatic desarrolló diversos ciclos de invitación y comisariado colectivo. Se creó un website sobre diversas ciudades del mundo, imitando al típico website de una agencia de viajes.  Se invitó a los artistas locales a actuar como “guías turísticos” de su ciudad. Los viajeros puntuaban a los artistas según su propuesta. Esto fue la base para seleccionar un artista de cada ciudad para que realizara un módulo de exposición sobre su ciudad (que debía ocupar un espacio de 2x2x2 metros). Finalmente, la exposición se realizó en Mediamatic. El proceso no fue diseñado por los participantes sino por la institución. Hubo contribución colectiva pero cada artista funcionaba de forma individual y la institución actuaba mayormente como promotor de la iniciativa y como agregador de contenidos. No está claro que hubiera interacción de creación de contenido entre los artistas y los participantes.
Co-Creativo: En estos procesos puede ser difícil distinguir quién es “público” y quién es la institución, líder artístico o científico del proyecto. En el máximo de la co-creatividad, el público crea tanto como los líderes del proyecto y de la institución. Contribuye a definir el proceso, el contenido y el resultado. Es difícil encontrar proyectos totalmente cocreativos tanto en el ámbito de la cultura y del arte como en el de la ciencia. Tiene algunos puntos en común con los procesos de Metadiseño (Open Design o P2P, por ejemplo) en que los participantes (“co-creadores”) deciden que proceso van a seguir y luego se incorporan en diversos roles y niveles construyendo y aportando conocimiento al proceso. En el proyecto “De la contemplación a la participación y más allá”, los usuarios co-crearon los módulos de una exposición pero el proceso de diseño estuvo marcado por los líderes del proyecto. MediaLab Prado tiene diversos formatos abiertos en los que el objetivo del proyecto, el proceso y las contribuciones quedan definidos a través del trabajo con el “público”. En estos casos se crea un diálogo colectivo creativo.
Las instituciones tradicionales se están replanteando dónde situarse y cómo. Desde los que consideran que los formatos tradicionales del museo deben seguir siendo los que son a los que creen que estas instituciones, tanto de ciencia como de arte, deben trabajar en espacios más abiertos y tejiendo relaciones más co-creadoras con los “antes llamados” público. El objetivo es saber si se quiere evolucionar hasta la simbiosis (un concepto de la Contextopedia de A+C+C CoCreaciónque iremos comentando) o explorar otras posibilidades intermedias.



De la interacción a la co-creación.

URLOrigen: ssuu.com


July 24, 2011



Colaboración, Co-creación, Innovación… y Desarrollo.

Fuente: lewiscarroll.wordpress.com

Las organizaciones, grandes y pequeñas, pero sobre todo las grandes organizaciones están aplicando, que no descubriendo, políticas corporativas donde la colaboración y co-creación son dinámicas clave.
Colaborarcrear conjuntamente, para qué? Para innovar. Innovar para qué? Para desarrollar. Para desarrollar qué? Para aumentar la ventaja competitiva, para encontrar nuevos espacios de oportunidad en los mercados cada vez más saturados, para mejorar procesos y estructuras organizativas, para identificar valores, internos y externos, que pongan a trabajar para la Compañía el potencial que tiene y que no aprovecha, o que podría aprovechar mucho mejor.
En un mercado global que se debate permanentemente en las luchas propias de un océano rojo, colaborar, co-crear e innovar son los fundamentos para desarrollar estrategias de océano azul.
  • De los factores al producto
Hablar de innovación no es nuevo. La innovación es una constante en la filosofía y en la práctica de las compañías que han alcanzado posiciones de referencia y liderazgo en sus sectores de actividad. La innovación caracteriza a las empresas más valoradas, las organizaciones más admiradas, las lovemarks.
La novedad estriba en que colaboración, co-creación e innovación forman parte de una fórmula, no son factores aislados que se aplican en diferentes áreas, en momentos distintos y con diferentes objetivos. Son factores relacionados al servicio de un producto final. Por tanto, en este nuevo panorama, el orden de los factores sí altera el producto.
La innovación se busca y se potencia con la colaboración. Y colaborar no es solamente compartir los que se sabe o lo que se tiene, es trabajar, crear conjuntamente para alumbrar algo nuevo.
  • La colaboración es el terreno de juego
  • La co-creación es la estrategia del juego
  • La innovación es el resultado del juego.
Puesto que la colaboración es el terreno de juego, diseñar, implementar y dinamizar entornos colaborativos es ahora una importante prioridad en las estrategias empresariales.
  • De los Sistemas a los Ecosistemas
Tradicionalmente, lo que ahora llamamos entornos colaborativos, han sido plataformas tecnológicas diseñadas desde la perspectiva de la Tecnología y los Sistemas, implementadas desde los departamentos de IT y gestionadas, con mayor o menor fortuna, teniendo en el punto de mira a la organización y sus necesidades, no a las personas y sus potencialidades. Por eso los resultados han sido siempre tan pobres para todos.
Es momento de asumir que esto no es una cuestión de Sistemas, sino de Ecosistemas.
Ecosistemas en los que, además, pueden (deben…) participar y convivir, los expertos (consultores, analistas, asesores…) en disciplinas que, tradicionalmente, vienen trabajando para las organizaciones de manera vertical, sin apenas relación e interacción entre sus respectivas especialidades:
  • tecnología – formación – procesos – desarrollo de negocio – investigación de mercados – marketing y comunicación – social media…
Un ecosistema suena más complicado que una plataforma. Así es, es más complicado. Y tremendamente más rico, estimulante y productivo.
  • Social Engagement in & out
 En el centro de los Ecosistemas están las personas y, en torno a ellas, se organizan los equipos, se desarrollan los proyectos, se plantean las necesidades, se delimitan claramente los objetivos, se asignan los recursos, se especifican las beneficios para personas, equipos y empresa, se observa lo que pasa fuera de la organización, se estimula la creatividad, se coordina el talento, se retribuye el valor aportado, se visualiza cada logro y se retroalimentan las dinámicas tejiendo una red de aprendizaje constante.
Un sistema se basa en el orden y la jerarquía permanente, mientras que un ecosistema se basa en la diversidad y la adaptación constante. Un sistema preserva a las organizaciones de los individuos, mientras que en un ecosistema los individuos transforman  las organizaciones. En un sistema la lógica viene dada, mientras que en un ecosistema la lógica fluye en tanto en cuanto los individuos aportan la suya propia a la lógica del conjunto.
Un ecosistema es, por propia naturaleza, social. Por tanto, son las dinámicas sociales las que hacen de los ecosistemas entornos colaborativos, co-creativos e innovadores.
La combinación de elementos diferentes en un entorno flexible hace posible detectar a los individuos, las ideas, los proyectos, los factores que permiten pasar de la posibilidad a la realidad.
La innovación no es un hito, es un proceso. Un proceso que comienza cuando las dinámicas del ecosistema se enriquecen con las aportaciones de individuos, ideas y elementos que se localizan tanto dentro como fuera de la organización. Y cuando decimos organización decimos empresa, pero decimos también ciudad
Un ecosistema como el que las organizaciones necesitan para que la Innovación pueda echar raíces y dar frutos, si bien se mira, es un entorno con todas las características de eso que llamamos “2.0”. Es participativo, asimétrico, empático, dinámico, crítico, receptivo y evolutivo.
En estos entornos donde hasta ahora una de las grandes preocupaciones era la seguridad (entendida como preservar algo de la contaminación exterior), ahora se busca la permeabilidad, porque tanto dentro como fuera hay estímulos necesarios.
Y precisamente porque no hablamos de individuos aislados, sino de comunidades innovadoras, es necesario conseguir engagement por parte de los miembros de esas comunidades. De la misma manera que sucede cuando trabajamos con comunidades en el entorno Social Media.
Las organizaciones no son ajenas, aunque así han permanecido alejadas demasiado tiempo, a las dinámicas de la Gran Conversación. Observar y analizar lo que ha sucedido en Internet en los últimos años es una buena manera de empezar a entender de qué forma es posible colaborar, co-crear e innovar dentro de las organizaciones.
José Antonio Rodríguez @jarodriguez  / Alicia Mª Iglesias @aliciamiglesias / @lewisandcarroll

mayo 23, 2011



Crowdsourcing y co-creación, la importancia del usuario como generador de valor.

Fuente: territoriocreativo.es

Está claro que el deseo y, sobre todo, la posibilidad de participación de los usuarios en la web social ha modificado el cómo las empresas se relacionan con sus diferentes públicos. Pero esa relación, en el camino hacia la empresa realmente abierta e integradora de plataformas sociales, adquiere su máximo exponente en el momento en que el usuario tiene la posibilidad de participar en la decisión, en la generación de contenido, en la co-creación de productos o el lanzamiento y prueba de los mismos, en la cadena de valor de la compañía, etc.
Es una participación real que va mucho más allá del concurso en redes sociales o de la utilización de servicios de redes sociales, como pueden ser un reply en Twitter o un mensaje en el muro de Facebook de la empresa X. Se trata de un verdadero cambio de comportamiento y de filosofía de la empresa como ente social y verdadero motor hacia una economía abierta y sostenible.
Y cada vez son más las empresas, organismos e instituciones que deciden contar con sus públicos para hacerles partícipes de la cadena empleando el Crowdsourcing como la mejor herramienta hacia Open Innovation. Conocidos son los ejemplos de Dell Idea StormMyStarbucksIdeaPepsi Refresh ProjectInnocentive y quizá algunos no tan conocidos como:
Incluso la Ciencia se beneficia de la naturaleza humana y la necesidad de colaboración, como recientemente ocurrió cuando científicos de todo el mundo se apoyaron en el software libre y la red para descifrar los secretos del brote “E.coli”, tal como informa Miguel Ángel Criado en Público. Iniciativas que van mucho más allá de ser impulsadas por marcas y que se convierten en ocasiones en verdaderos proyectos empresariales, como Kickstarter. También los encontramos relacionados con un sector en concreto como es el de la música, donde encontramos plataformas como MinimumNoiseMusikpitch, o la española Weplay.fm, que pronto verá la luz.
Uno de los mejores ejemplos es El Plan B de Carlos Jean, una iniciativa que estamos desarrollando desde Novaemusik junto a Ballantine’s y Optimedia, y que está significando un nuevo modelo en la creación de música gracias al crowdsourcing y el talento en distribuido en la Red. Un modelo en el que músicos desconocidos han subido más de 4.000 pistas a la plataforma con las que, hasta el momento, se han creado cuatro canciones y una de ellas (Lead the way) ha llegado a ser número 1 de 40 Principales, entre otros hitos para los que habría que escribir un post específico sobre ello.
Para aclarar el significado de “Crowdsourcing” os dejo este interesante vídeo:
Las empresas realmente innovadoras están al frente del desafío que supone hacer partícipes a sus clientes y públicos, y se han dado cuenta de que la colaboración con ellos es vital para mantener una ventaja competitiva. En esta cultura participativa los clientes quieren una relación con aquéllas marcas que les importan. Así llegamos al concepto de la co-creación.
En este sentido, tal y como señala Jeffrey Grau, analista de eMarketer, “las empresas tienden a adoptar un enfoque de adentro hacia fuera de la co-creación , pero los que adoptan un enfoque de afuera hacia adentro, escuchando y observando a los clientes, están en condiciones de descubrir formas de crear valor mutuo”. Principalmente en la generación de ideas, tal como señala el estudio “How Brands Co-Create Value with Customers” elaborado recientemente por eMarketer.
Según este informe, muchas compañías tienden a restringir sus actividades de co-creación a momentos concretos del ciclo de vida de un producto o servicio, como pueden ser la creación, el lanzamiento o la mejora del producto. Cada acción significa una oportunidad para los usuarios de interrelacionarse y formar parte de la marca y una verdadera oportunidad para que la empresa construya comunidad y aumente la lealtad a su marca. En etapas posteriores que afectan más al modelo de negocio empresarial, las empresas pueden aprovechar el poder de la co-creación para ayudar a los clientes a hacer un mayor uso de sus productos o servicios.
Como bien señala Tíscar Lara en su blog “la apertura es algo más que herramientas y contenidos, es la cultura de lo digital y la cultura de compartir. En otras palabras, la cultura de las almas libres en términos de Joi Ito”. Una entrada en la que recomienda, y reitero esa recomendación, la descarga del libro “The power of open” (también en español), que conmemora los diez años de libre intercambio a través de licencias Creative Commons.
Queda mucho camino por recorrer y, sin duda, debemos recorrerlo juntos: “Las redes sociales son creativas y lo que crean no pertenece a ningún individuo y lo comparten todos sus miembros. Una red social es como un bosque comunal: todos nos beneficiamos de él, pero todos tenemos que asegurarnos de que siga estando sano y sea productivo”, del libro “Conectados“.

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INNOVACIÓN ABIERTA

Fuente: jogondia.blogs.upv.es

Innovación abierta y co-creación de valor con organizaciones, usuarios, clientes y consumidores.
El planteamiento de Drucker (2007) al afirmar que la innovación puede ser definida en términos de la demanda en lugar de en términos de la oferta, es decir, cambiando el valor y la satisfacción obtenidos de recursos del consumidor, está hoy más vigente que nunca y la tendencia evolutiva parece apuntar hacia ello. En este contexto, autores como Von Hippel (2005) señalan que los procesos de innovación centrados en el usuario ofrecen grandes ventajas con respecto a los sistemas de desarrollo de innovación centrados en el fabricante, que han sido el pilar de comercio durante cientos de años. Y es que cuando las empresas pretenden añadir valor a un producto, necesitan cambiar la mentalidad de identificarse a sí mismas con su producto central, para considerarse como una parte de creadora de valor dentro del sistema del consumidor. (Olsson & Larsson, 2009) La visión convencional de creación de valor centrada en la firma, se ha expandido más allá de las actividades de la empresa hacia una cuyo locus es ahora una función de interacciones en cualquier parte del sistema – el sustento de la nueva fuente de valor. (Ramaswamy, 2009)

Innovación abierta y co-creación de valor:

Parece existir una fuerte relación entre ciertas prácticas de innovación abierta y la co-creación de valor. La colaboración entre organizaciones y las redes horizontales están jugando cada vez más un papel fundamental en la innovación y el desarrollo de nuevos productos entre las empresas (Oke & Idiagbon-Oke, 2010), y en esta dinámica, es previsible concebir roles y formatos participativos a partir de los cuales muchas organizaciones fundamentan hoy su accionar, ideando estrategias en las que el consumidor es siempre un co-creador de valor. (Vargo, et al., 2008) Para Van de Vrande et al. (2009), debido al abundante conocimiento ampliamente el disperso a través de múltiples organizaciones públicas y privadas, las empresas ya no pueden permitirse el lujo de innovar por su cuenta, sino más bien necesitan participar en prácticas alternativas de innovación. Prácticas que además se extienden y apoyan en herramientas basadas en información que se pueden ejecutar en un ordenador personal, y que están bajando rápidamente en el precio, y que como señala Von Hippel (2005), constituyen un catalizador y componente fundamental del fenómeno que denomina la democratización de la innovación: “Cuando digo que la innovación está siendo democratizada, quiero decir que los usuarios de productos y servicios, -tanto empresas como consumidores individuales- son cada vez más capaces de innovar por sí mismos.”
Según Kapferer (2008), esta es la era de las alianzas, las asociaciones y la economía en red, donde cada parte conserva su especialización y su competencia clave, y utiliza aquellas de los otros hasta la máxima extensión posible, de manera que la creación de valor y apropiación de valor, son por consiguiente, dos grandes pilares en los que se basa la gestión estratégica de la innovación, como indican Capaldo & Messeni. (2011) En estas dinámicas y desde una perspectiva más horizontal, las empresas pueden co-crear valor solas con los consumidores, en la cadena participativa de clientes. (Zhang & Chen, 2008)
Estas circunstancias afectan la visión de los procesos de innovación de gran cantidad de organizaciones, y así, además del fortalecimiento de sus recursos intangibles, de su capital intelectual, de su know-how y de aquellos procedimientos tradicionales consolidados y atesorados por sus buenos resultados, tienden a surgir otras prácticas alternativas como la co-creación, la innovación abierta, el networking, entre otras tantas, que forman parte de la visión del diseño estratégico hoy en día. Rost, (2011) destaca el cambio que han experimentado los llamados procesos de innovación cerrada hacia una forma más abierta de la innovación, por ejemplo, mediante la cooperación con los proveedores y los competidores o a través de búsqueda activa de nuevas tecnologías e ideas fuera de la empresa. Evidentemente, estas prácticas requieren de un nuevo modelo de carácter estratégico y multi-dimensional que abarque también los aspectos “no tecnológicos” de la Innovación, (Mila, 2006) en sintonía con la idea de que estos procesos se gestan mucho antes e implican acuerdos, e intercambio de cierta información y conocimientos que no están ceñidos estrictamente al paradigma tecnológico de la innovación aunque lo incluya en los outputs finales. Falta conocimiento acerca de cómo hacerlo y cuándo hacerlo, no obstante, como apunta Huizingh (2011), la innovación abierta ha demostrado ser un concepto valioso para tantas empresas y en tantos contextos, que “me siento seguro de predecir: la innovación abierta está en camino de convertirse en la innovación”.

La comunicación:

En la dinámica de interacciones en todos los ámbitos de la vida contemporánea, es innegable el rol fundamental que están desempeñando las comunicaciones en la creación de nuevas perspectivas socio-culturales, de negocios o de relaciones interpersonales, sin que para ello sea una limitación ni las distancias, ni los tiempos, ni los espacios. (Etchevers, 2006) Bajo esta premisa, factores relacionados con la comunicación, resultan clave para entender como la naturaleza de determinados procesos de innovación abierta y co-creación de valor alcanzan la escala y la dimensión a la velocidad que lo hacen hoy en día. El aumento de la conectividad lleva a la selección de la gran matriz de la familia productiva y al emerger de una inédita fluidez de las formas organizativas. En este marco tiene lugar la proyectación contextual de soluciones y organizaciones. (Manzini, 1999) Ahora, gracias a la Internet y a las fuerzas estructurales de conectividad ubicua, la globalización y las nuevas modalidades de comunicaciones e información (de todo, desde los blogs de videos, wikis, podcasts, foros de mensajes, foros en línea, salas de chat, mensajes de texto, y una plétora de nuevas tecnologías de “interacción social”), las interacciones entre las personas y el intercambio de experiencias se han disparado en una escala sin precedentes en todo el sistema de creación de valor. (Ramaswamy, 2009) Las oportunidades de participación social presentada por la Web, no deben pasarse por alto. (Lee & Chang, 2010, pág. 295)

Implicaciones, reflexión y perspectivas:

La co-creación no es sólo una situación de ganar-ganar: el énfasis en la mejora continua, la comunicación y el aprendizaje permite a los consumidores y a las empresas “ganar más-ganar más”, creando de manera eficiente un valor único. (Ramaswamy, 2009)
Para empresas que adoptan una estrategia de gestión centrada en el consumidor, apuntando a impulsar las competencias del cliente, los gerentes deberían considerar sistemáticamente todos los procesos y actividades posibles para co-crear valor con los consumidores, (Zhang & Chen, 2008), pero sin olvidar que las empresas deben crear valor sostenible para los consumidores mediante la oferta de productos y servicios que satisfagan sus necesidades funcionales y emocionales –ahora y para las generaciones futuras- en el respeto de los límites medioambientales y los valores comunes. (World Business Council for Sustainable Development, © WBCSD., 2008)
Por José Rafael González D.
inndiseño
investigación para la innovación en diseño.
Referencias y fuentes
Capaldo, A., & Messeni Petruzzelli, A. (2011). In search of alliance-level relational capabilities: Balancing innovation value creation and appropriability in R&D alliances. Scandinavian Journal of Management .
Davis, B. M. (2010). Creativity & Innovation in Business 2010. Teaching the Application of Design Thinking to Business. COINs2009: Collaborative Innovation Networks Conference. Procedia Social and Behavioral Sciences , 2 (4), 6532-6538.
Drucker, P. F. (2007). Innovation and Entrepreneurship. “Drucker Classic Collection” Butterworth-Heinemann.
Etchevers, N. (2006). Los nuevos códigos de la comunicación emocional utilizados en internet. (J. García C., Ed.) Recuperado el 27 de 04 de 2011, de Revista Electrónica Teoría de la Educación: Educación y Cultura en la Sociedad de la Información, 7(2), 92-106. Universidad de Salamanca, España.
Huizingh, E. K. (2011). Open innovation: State of the art and future perspectives. Technovation , 31 (1), 2-9.
Kapferer, J.-N. (2008). The new strategic brand management: creating and sustaining brand equity long term. (4ª ed.). Cornwall, Inglaterra: Kogan Page, MPG Books Ltd.
Lee, J.-H., & Chang, M.-L. (2010). Stimulating designers’ creativity based on a creative evolutionary system and collective intelligence in product design. International Journal of Industrial Ergonomics , 40 (3), 295–305.
Manzini, E. (septiembre de 1999). Diseño estratégico, una introducción. Documento Síntesis. Máster en Diseño Estratégico, Politécnico de Milán . Milán, Italia.
Mila, M. A. (17-21 de julio de 2006). Fundamentos de Diseño Estratégico. Recuperado el 27 de 04 de 2011, de Curso “El papel del Diseño en la Innovación”, Aranjuez, DDI-Sociedad Estatal para el Desarrollo del Diseño y la Innovación, Fundación Universidad Rey Juan Carlos, España: http://www.clmdiseno.com/_clmdiseno/files/2010/20060719_%20fundamentos_diseno_estrategico-mila.pdf
Nieto N., J. (2010). Y Tú ¿Innovas o Abdicas? (2ª ed.). Valencia, España: Universidad Politécnica de Valencia.
Oke, A., & Idiagbon-Oke, M. (2010). Communication channels, innovation tasks and NPD project outcomes in innovation-driven horizontal networks. Journal of Operations Management , 28 (5), 442-453.
Olsson, A., & Larsson, A. C. (2009). Value Creation in PSS Design Through Product and Packaging Innovation Processes. En Introduction to Product/Service-System Design, (Chapter 5) Part I (págs. 93-109).
Ramaswamy, V. (2009). Co-creation of value — towards an expanded paradigm of value creation. Marketing Review St. Gallen , 26 (6), 11-17.
Rost, K. (2011). The strength of strong ties in the creation of innovation. Research Policy , 40 (4), 588-604.
Van de Vrande, V., De Jong, J., Vanhaverbeke, W., & De Rochemont, M. (2009). Open innovation in SMEs: Trends, motives and management challenges. Technovation , 29 (6-7), 423-437.
Vargo, S. L., Maglio, P. P., & Archpru Akaka, M. (2008). On value and value co-creation: A service systems and service logic perspective. European Management Journal , 26 (3), 145-152.
Von Hippel, E. (2005). Democratizing innovation. Cambridge, MA.: MIT Press.
World Business Council for Sustainable Development, © WBCSD. (2008). Sustainable Consumption Facts and Trends. Suiza.
Zhang, X., & Chen, R. (2008). Examining the mechanism of the value co-creation with customers. International Journal of Production Economics , 116 (2), 242-250.


Co-creación y Crowdsourcing como modelos de negocio innovadores

Fuente: javiermegias.com

El crowdsourcing es una aproximación diferente a la creación de valor, y se basa en involucrar a una gran multitud en la resolución de un problema o la prestación de un servicio a cambio de una recompensa, y de la que hemos hablado varias veces (aquí y aquí)
Existen múltiples formas de utilizar el crowdsourcing como base de un modelo de negocio, pero en mi opinión las más interesantes son:
  • Comunidades puras (desde Wikipedia o iStockPhoto a Threadless), donde la multitud realiza tareas típicamente realizadas por personal interno y cuyo modelo de negocio se ha construido en base a este planteamiento.
  • Concursos/Desafíos: Realmente es una particularización de un mercado de dos lados con unas gotas de crowdsourcing: Una serie de usuarios (lado empresarial) propone a la masa un problema, y el ganador del concurso (lado multitud) recibe el pago al resolverse el concurso. Un ejemplo clásico es el de subastas de diseño como 12Designer.
  • Ideágoras: Lugares donde las empresas pueden “alquilar” una multitud para resolver problemas de carácter científico o tecnológico a cambio de una recompensa, u obtener un feedback muy valioso de clientes o usuarios (es una materialización de la Innovación Abierta). Las más prestigiosas son WorthIdea (con presencia en España y unas estupendas ideas), Innocentive y NineSigma

En este tipo de iniciativas los ingresos suelen nacer de capturar una parte del valor de las transacciones. Algunos de los aspectos más importantes:
  1. Para que la iniciativa prospere el mercado debe ser suficientemente grande (la multitud)
  2. El problema o necesidad debe ser bien descrita y diseñada de forma que sea comprensible
  3. La adquisición de nuevos miembros de la multitud es clave, por lo que el marketing toma un papel vital, así como alentar a los existentes a seguir participando (community management)
  4. Se debe establecer una recompensa adecuada (no solamente en términos de dinero)
  5. Definir un flujo de caja correcto: Si se trata de un modelo de negocio del tipo concurso/desafío, es importante que los usuarios “empresa” paguen al principio, de forma que la compañía tiene caja suficiente hasta que se resuelve el concurso.

UPDATE (04/09/2010): En los comentarios Giselle Della Mea ha citado su magnífica presentación sobre Diseño de Modelos de Negocio, donde habla de la creación, comenta algunos modelos de negocio y plantea todos los aspectos de estrategia asociados. Creo que que es absolutamente brillante, así que con su permiso la incluyo aquí:




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La marca del futuro es unidad, conversación y co-creación

Fuente: marketingdirecto.com

Estamos en un momento muy interesante para trabajar en la industria publicitaria, ahora que el concepto de marca, tal y como lo conocemos, se ha acabado. Los líderes de la industria se han puesto a determinar y a hablar sobre lo que el concepto marca significa para ellos, o para su compañía. Pero, como explica Angelo Bellandi, director creativo en el blog de Landorla marca se está reinventando a sí misma, y todavía no podemos tener ninguna certeza sobre lo que está por llegar.
El nuevo concepto de marca va a cambiar la forma en que se hace negocio. Cómo se crea una marca y cómo se lanza al público. Los entornos de trabajo en la industria tendrán que ser más colaborativos, espontáneos y alejados de los modelos sistemáticos que sólo restringen la creatividad y el pensamiento radical, algo que, según Bellandi, necesitan las nuevas marcas. Y es que parece que las nuevas marcas no tendrán títulos o sistemas, ni directores o creativos, sino que estamos dirigiéndonos de lo complejo a lo simple, de mucho a único. Ahora sólo falta aquella persona valiente que se atreva a dar el primer paso.
Las nuevas marcas tendrán que trabajar desde dentro y hacia fuera, para crear marcas a largo plazo con un contexto para los empleados y los consumidores, con gente que entienda qué hay de nuevo y no una idea pasada sobre algo que tiene buena pinta hoy. Las marcas del fututo, asegura Bellandi, no lanzarán nuevos logos y llamarán a eso “rebranding”. Porque no hay que olvidar que la marca no se mide en impactos a corto plazo, sino que una gran marca para el mundo moderno tiene que ser aquella que cree un impacto continuo, año tras año, a través de todas las plataformas creadas por la agencia, los clientes, los empleados y los consumidores.
“La marca no es la visión de una compañía escrita o mostrada, la marca es acción e intención para los clientes, empleados y consumidores a ambos lados de la valla”, asegura Bellandi. Las marcas del futuro, o todavía hoy, se tienen que construir sobre la apertura, tanto con los clientes como con la agencia, basándose en una única idea que crezca para los empleados y los consumidores.
“La nueva marca es unidad, conversación, social y co-creación”, afirma Bellandi, y añade que “la línea de montaje está cerrada. La señal apareció hace tiempo, pero la mayoría prefirió no leerla”.

17 noviembre 2011



Diseñar la participación: De la interacción a la co-creación.

Fuente: ignasialcalde.es

Según indicaba el visionario e inventor estadounidense, Buckminster Fulle “Uno nunca cambia las cosas mediante la lucha contra la realidad existente Para cambiar algo, debemos construir un nuevo modelo que hace que el modelo existente que obsoleto.”  En esa búsqueda de la co-creación de nuevos modelos , la participación se ha asumido por parte de instituciones y colectivos como un  eje muy importante en su forma de ser y actuar como tales. Sin embargo,  siempre planea la de plantear la pregunta sobre el ¿Cómo?
¿Cómo crear procesos que mantengan el respeto por las contribuciones del público/ colaboradores  y reconozcan la diversidad de papeles entre público, participantes, expertos, facilitadores, creadores y entidades? ¿Cómo equilibrar sus diversos saberes? Y si a todo esto el añadimos el contexto 2.0 donde la tecnología los facilita con un arsenal de herramientas colaborativas, el escenario es complejo. “Diseñar la participación” es un reto fascinante y cada vez más necesario en diversos sectores.
Este era el reto del  taller 2.0 de la interacció a la cocreació  en el CCCB, dinamizado y liderado por Ramón Sangüesa e Irene Lapuente de (Co-Creating Cultures) .
Las bases del taller pivotaron en ideas tales como:
  • La web social traía muchas promesas. Han calado con desigual suerte. Han rebelado nuevas oportunidades y nuevas resistencias…”
  • “ somos  más maduros, sabemos que la participación recorre un amplio espectro de posibilidades, desde un simple feedback hasta el codiseño y  la coproducción de contenidos…”  
  •  “De un tiempo a esta parte, con la llegada de las tecnologías dos punto cero, las tecnologías de la colaboración masiva por internet, todas estas preguntas se han vuelto a plantear con urgencia. Muchas veces se han contestado sólo desde la tecnología, reduciendo una rica complejidad de identidades y relaciones sociales productivas a un proceso simple de contribución colaborativa de contenidos, ideas, quizá “feedback”…”
  • - El recurso a las capacidades más superficiales de la tecnología crea una trampa de visión. Así sucede que los proyectos participativos se convierten en poco más que una invitación a la contribución puntual …”
Después de asistir uno sale con un gran bagaje  cognitivo y sobretodo experimental sobre las dinámicas participativas , y tal como he comentado en post anteriores,  las propuestas colaborativas hasta ahora se han centrado más en el uso de las diversas de las diversas herramientas colaborativas que de los patrones de relación y de producción colaborativa. Esto ha hecho proliferar muchos proyectos participativos que se han quedado en las opciones más sencillas y menos inclusivas de las muchas posibilidades y niveles de participación.
Es importante destacar lo  tres tipos diversos métodos de participación que según Bob Ketner, responsable del Tech Virtual  comentó en su  conferencia, se dan en todo proceso participativo:
  1. Participación casual:  Cuyos contribuidores lo hacen de forma esporádica y mediante comentarios y aportes de ideas.
  2. Participación tutorizada: Contribuidores con intereses, expertos de temas, o miembros de la comunidad que desarrollan una colaboración mas sofisticada mas mantenida en el tiempo.
  3. Redes de expertos: opinión de redes de expertos, sobre los proyectos y el contenidos reales
El importante  aclarar que la participación  tutorizada, ideal para los profesionales cuyo  motivo principal sea el progreso, las conexiones,la exploración de nuevas vias  o el interés intelectual por el tema en el cual participan, implica un nivel de contribución avanzado y mantenido  en el tiempo,  y que los  contribuyentes potencialmente pequeños de forma separada,  utilicen las sesiones semanales de revisión on-lin en  entornos colaborativos para dinamizar y condensar las ideas. Esto también implica ciertas habilidades y capacidades de los tutores , que son personas que crean  las actividades de su comunidad y fomentan  crear y participar y sintetizan la adquisición de nuevo contenido y conocimiento.
Son profesionales con nuevas competencias, como mentalidad orientada al diseño (Design Mindset)  y gestión de la carga cognitiva: Entendida como la capacidad de discriminar y filtrar la información por orden de importancia, y para entender cómo aprovechar al máximo el funcionamiento cognitivo mediante una variedad de herramientas y técnicas.Los podríamos definir como curadores y diseñadores de dirigir la producción creativa.
Dolors Reig en su post 9 nuevas profesiones para el individuo conectado proponía dos roles profesionales que de buen seguro son necesarios en el rol de participación y cocreación : el Organizador de la inteligencia colectiva, muy parecido al psicocomunicólogo social pero orientada a la obtención de productos de conocimiento útiles para la organización,  y el experto en participación, que  será maestro en mostrar las posibilidades de formación y , empoderamiento en general y que fomenta explotar las posibilidades de la inteligencia y la creatividad colectivas.
La participación tiene muchos niveles y colores, pero a veces se ha convertido en un “must” y parece que todas las instituciones deban ser participativas en el mismo grado y de la misma manera. En mi opinión no debería ser  así. Creo la clave  esta en ir reduciendo una rica complejidad de identidades y relaciones sociales productivas a un proceso simple de contribución colaborativa de contenidos, ideas, “feedback” y  la generación de diálogo social,  y fomentar el desarrollo de metodologías de intervención y sistemáticas de trabajo, que consoliden los cimientos de la actitud participativa y colaborativa.


Gregg Braden - La Cocreación en la Matrix divina

Fuente: ineswibratt.blogspot.com

¿Quien es Gregg Braden? (Fuente: taringa.net)

Gregg Braden es hoy uno de los escritores que mejor han logrado combinar la ciencia y la espiritualidad. Conocido principalmente por libros como “El Poder de la Profecía” o “La matriz Divina“, Braden explora en su trabajo cómo antiguas tradiciones y nuevos descubrimientos científicos van inequívocamente encaminados hacia un mismo destino…

Trabajó como experto en geología computacional durante años para compañías como Phillips Petroleum o Cisco Systems, desarrollando una sólida carrera como científico y experto en informática. Pero llegó un momento que se dió cuenta que había profecías que la ciencia estaba empezando a confirmar poco a poco en nuestros días… como las relativas a la inversión polar.

Gregg Braden es un verdadero "científico new age" que está uniendo elegantemente los rieles de la ciencia con los de la espiritualidad, y es además un gran divulgador que recuerda a mucho a Carl Sagan por su presencia y amenidad. Ha viajado por todo el mundo investigando las pirámides y centros de poder de cada cultura, así como los últimos descubrimientos de la genética y los recientes fenómenos físicos planetarios que nunca antes se habían presentado en la historia de nuestra ciencia.

Durante más de 22 años, ha buscado aldeas de alta montaña, monasterios remotos y textos olvidados para descubrir sus secretos eternos. La combinación de sus descubrimientos con la mejor ciencia de hoy, su investigación original cruza los límites tradicionales de la ciencia, la historia y la religión, ofreciendo una visión fresca de antiguos misterios. Al hacerlo, ha redefinido nuestra relación con nuestro mundo interior y exterior, mientras que comparte su vida, promulgando un mensaje de esperanza y nuevas posibilidades humanas.


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