Las pymes también tienen derecho a un ERP: alternativas para presupuestos controlados

Luego del boom de los ERP en los años '90 y su decadencia gracias a los paquetes de administración en la década del 2000, una nueva generación de softwares para administración de los procesos en las empresas ha ido surgiendo, enfocando gran parte de sus esfuerzos en las pymes y subiéndose a alternativas más baratas y seguras como el cloud computing.

 

La instalación de software de administración de información y procesos de una empresa, como CRMs o ERPs, ha estado históricamente reservado a grandes corporaciones capaces de costear la inversión, y que tengan la infraestructura y el tiempo necesarios para normalizar y armonizar todas las operaciones que conformen su plataforma de trabajo. Los grandes esfuerzos, el riesgo y el equipo necesario para esto hacía difícil ver al segmento de las pequeñas y medianas empresas (pymes), en especial en Latinoamérica, siquiera intentar emprender una tarea de este tipo.

A modo de referencia, según una encuesta de Oracle, empresa que orienta su oferta a grandes y medianas empresas, aplicada a los miembros de Oracle Applications Users Group (OAUG), el 80% de las firmas que recientemente finalizaron una actualización en sus sistemas de ERP enfrentaron ciertas cuestiones, tales como, cambios inesperados a las configuraciones de las aplicaciones, interrupciones de las transacciones de negocios, errores involuntarios y tiempo de inactividad de negocios.

“Tal como lo indica esta encuesta, la actualización de las principales aplicaciones de negocios despierta muchos interrogantes y desafíos para las empresas de cualquier tamaño", dice Joe McKendrick, analista líder de investigación de Unisphere Research. “Para perfeccionar el proceso, en primer lugar es esencial conocer los desafíos que enfrentan las empresas".

Por lo mismo, las compañías de software corporativo vieron en el mercado de las pymes una buena oportunidad para crecer de la mano de información precisa respecto de las necesidades de este tipo de firmas. De hecho, cada vez más se pueden apreciar soluciones ERP para empresas pequeñas que ahora pueden mejorar su productividad significativamente sin desembolsar grandes capitales, especialmente en el emergente mercado que representa la región.

"Los sistemas ERP optimizan y automatizan los procesos que son complicados para que las empresas pequeñas de manufactura puedan aplicar manualmente. Esta mejora en los procesos, a su vez permite que las empresas extiendan su alcance geográfico a menores costos", dice José Cavoret, director Regional de Infor Cono Sur, un proveedor de ERPs para la región.

Uno de los sectores que más desarrollo está teniendo a nivel global son los ERPs en la nube, pero ¿qué opciones están tomando actualmente las empresas en Latinoamérica? ¿Cuáles son los sectores que más confianza han depositado en esta tecnología?

"En general, las empresas en crecimiento de cualquier tamaño están invirtiendo en ERP para poder administrar más eficientemente su negocio y crecer rentablemente", dice Diego Lozano, director para el Cono Sur de SAP, una de las empresas líderes en el desarrollo de servicios ERP. "Por ejemplo, estamos viendo que empresas con desarrollos propios tienden a reemplazarlos por soluciones estándar de clase mundial que incluyen las mejores prácticas de la industria".

Según cuenta Lozano, si bien la adopción de ERP se está dando en casi todos los sectores por igual, hay algunos que han realizado inversiones de mayor tamaño en esta tecnología: Manufactura, Comercio, Retail, Wholesale (proveedores del retail), CPG (Consumer Packaged Goods), Petróleo y Minería. Como podrá notarse, todos estos sectores tienen un fuerte enfoque en distribución, manufactura y relación con los clientes, por lo que las soluciones ERP se vuelven indispensables.

Esto se ve totalmente reflejado en las cifras. Por ejemplo, SAP tiene más de 170.000 clientes, el 78% de los cuales corresponden a pymes. Al mismo tiempo, la compañía tiene cerca de 11.000 usuarios en Latinoamérica, con una tendencia creciente hacia las pequeñas y medianas empresas.

En tan sólo en el primer cuarto del año 2010, la plataforma de servicios de SAP para pymes, SAP Business One, creció 60% en Chile, 86% en Colombia y 103% en Perú, representando una tendencia que posiciona cada vez mejor a la región en el mercado global de usuarios de esta herramienta.

Alternativas para todos. Son diversos los servicios a los que las empresas pueden acceder en la región, y todos presentan distintas características según el tamaño y el tipo de compañía.

Tan sólo Microsoft, por ejemplo, con su suite Dynamics para pymes, cuenta con 4 opciones distintas disponibles en la región: Dynamics AX, Dynamics GP, Dynamics NAV, y Dynamics SL 2011. Por otro lado, SAP cuenta con SAP Business One, también especializado para pequeñas y medianas empresas, ofreciendo incluso un paquete para microempresas con menos de 5 usuarios. Si la idea es utilizar la "nube" de internet, sin instalación de servidores ni equipos físicos, Google Apps también cuenta con opciones de ERPs para PyMEs, como MyERP.com, Netsuite.com y OpenERP.com.

De acuerdo a datos entregados por Microsoft, la solución Dynamics AX está diseñada para "compañías medianas, así como departamentos, subsidiarios y divisiones de corporaciones", esto implica que el servicio no es tan útil para empresas independientes o que recién comienzan dentro de su rubro, si no de aquellas que dependen de otras más grandes que ya están establecidas. En cambio, Dynamics GP, una de las opciones más populares, está pensado para empresas de entre 50 y 500 empleados, y consiste en una solución ERP completa, con facilidad de implementación y fácilmente adaptable a todo tipo de compañías. Las otras opciones son más especializadas, siendo útil NAC para necesidades industriales específicas y la mejora de procesos seleccionados, y SL para compañías del tipo constructoras, contratistas e instaladores de infraestructura de IT.

La opción de SAP, Business One, presenta varias características similares a Dynamics, con la diferencia que es un sólo servicio que se divide por paquetes según las necesidades específicas de las empresas que lo contratan. Lo más innovador de la solución SAP son sus Starter Packages para micropymes, los que tienen un precio fijo y están diseñados para menos de 5 usuarios; incluyen administradores de finanzas, ventas, compras, CRM e inventario; y tan sólo demoran entre 3 y 10 dias en implementarse. Además, una vez que la empresa crece y supera la barrera de usuarios el sistema es fácilmente actualizable a la opción completa de Business One.

La alternativa más nueva en torno a los ERP es llevarlos a la nube, ahorrando importantes costos cuando se trata de implementaciones de gran tamaño y facilitando la rapidez de adaptación en empresas pequeñas. En este terreno Google Apps es uno de los más importantes competidores, claro que no basta con instalar la suite de aplicaciones ofrecida por Google, sino que será necesario ingresar al Marketplace -la tienda de aplicaciones externas a la compañía- para encontrar la opción más viable.

Actualmente existen opciones como MyERP, totalmente integrada con Google Apps y con paquetes especializados para PyMEs. Esta compañía creció rápidamente, adquiriendo 3.000 clientes sólo en su primera semana en el Market Place. También existe Netsuite y OpenERP, opciones que presentan características bastante similares, y deberán elegirse en base a los ofrecimientos específicos que realicen según cada compañía. Sin embargo, OpenERP presenta una de los servicios más innovadores, ya que su plataforma es "Open Source", de código abierto, lo que permite una mejora constante de parte de la comunidad y disminuye los costos a nivel general. En este momento, OpenERP entrega 1 mes completo de prueba, gratuitamente, por lo que si aún no se convence de los beneficios o dificultades que los ERP pueden llevar a su compañía, quizas la mejor opción sea realizar un prueba que no comprometa costos.  

Autor:Christopher Holloway

Fuente: tecno.americaeconomia.com

El verdadero valor de los mandos medios en la empresa

Varias son las características que hacen de esta clase de profesionales una pieza estratégica en las compañías. Según un estudio elaborado por el profesor de Wharton Ethan Mollick, existe una estrecha vinculación entre la importancia de los ejecutivos medios en empresas cuyo valor principal es el conocimiento.

Ethan Mollick, profesor de Gestión de Wharton, tiene un recado para las empresas cuya materia prima es el conocimiento: presten más atención a los mandos medios, porque su impacto en el rendimiento de la empresa puede ser mucho mayor que el de cualquier otra parte de la organización.

En otras palabras, dice Mollick,"los mandos medios, que a menudo han sido pasado por alto, importan. No son partes intercambiables de una organización". Su punto de vista se basa en la opinión que existe desde hace tiempo de que las diferencias de rendimiento entre las empresas se deben principalmente a los factores organizativos -como la estrategia de negocio, sistemas de gestión y prácticas de recursos humanos- en lugar de las diferencias entre empleados.

Las habilidades y las características individuales adquieren una importancia especial cuando se mide el rendimiento de la empresa en sectores que valoran la innovación, como los juegos de ordenadores, software, consultoría, biotecnología y marketing, explica Mollick, que concluyó recientemente un estudio sobre el asunto: "Personas y procesos: gerentes e innovadores, individuos y rendimiento en la empresa" (People and Process: Suits and Innovators: Individuals and Firm Performance). 

En las empresas que trabajan fundamentalmente con el conocimiento, dice Mollick, las diversas habilidades de los mandos medios "tienen un impacto particularmente significativo en el rendimiento de la empresa, mucho mayor que el de individuos innovadores".

La influencia que esos gerentes ejercen, dice él, se debe a su papel clave en la gestión de proyectos, incluyendo tareas tales como adjudicación de recursos y supervisión de plazos, responsabilidades siempre consideradas burocráticas, más rutinarias y menos glamorosas en cualquier empresa. Los mandos medios pueden tener también un papel fundamental en la promoción de ambientes innovadores y creativos.

Breve análisis de la industria de juegos

Un desafío al que Mollick tuvo que enfrentarse en su investigación fue la falta de estudios que midieran la contribución relativa de los mandos medios y de los innovadores. Él hizo frente a esa ausencia de datos en el estudio que llevo a cabo sobre la industria de juegos de ordenador, que es muy común en varias industrias que trabajan con el conocimiento, y que "deja muy claro la tensión existente entre la empresa y el individuo". 

La industria, dice Mollick, consiste en un conjunto de empresas relativamente establecidas, con estrategias definidas para sus productos, pero que dependen en gran medida de la "producción innovadora de individuos claves". Además, prosigue Mollick en el estudio, "el éxito de la industria de juegos depende no sólo de los gerentes encargados de la innovación, sino también de gerentes de proyectos capaces de organizar docenas de programadores y coordinar presupuestos que suman, a veces, decenas de millones de dólares".

Él no incluye a los altos mandos en su análisis, aunque el estudio cite un análisis anterior mostrando que es limitado el impacto de consejeros delegados, directores financieros (CFOs) y otros ejecutivos del alto escalafón de las grandes empresas. 

En realidad, esas posiciones elevadas explican menos del 5% de la variación del alto rendimiento en las empresas que aparecen en la lista del Fortune 800, un descubrimiento que, según Mollick, coincide con otras investigaciones de esa área. En general, las grandes empresas, "por lo menos los altos mandos, explican muy poco por qué algunas presentan un rendimiento mejor que otras". 

Mollick reconoce que los altos mandos tiene un papel significativo en la determinación del rumbo de la empresa en general. "Pero su responsabilidad es pequeña a la hora de decidir qué proyectos individuales serán seleccionados y de qué manera serán gestionados. Por lo menos en lo que concierne a la industria de juegos de ordenador -y, a buen seguro, en el caso también de muchas otras industrias movidas por el conocimiento- los mandos medios tienen un papel fundamental".

Fuente: www.sxc.hu, Gabriella Fabbri.

Fuente: www.sxc.hu, Gabriella Fabbri.

La investigación de Mollick establece la diferencia entre empresas que trabajan con conocimiento e industrias tradicionales, en que "las economías de escala son más críticas, como el sector de manufactura, y donde parece haber poca necesidad de computar la contribución del individuo para explicar el desempeño". Toyota es un ejemplo de eso. "Con una burocracia distribuida en seis niveles, trabajadores entrenados en diferentes áreas y departamentos con funciones claramente delineadas, Toyota se convirtió en una potencia en el sector de manufactura que integra a los empleados en un mecanismo complejo de producción eficiente de coches", dice Mollick. 

"El trabajador individual, en última instancia, es sustituible e intercambiable por otro que haya recibido el mismo entrenamiento intensivo". El proceso "no depende del ingenio de un empleado específico, sino de procesos elaborados por la empresa para la contratación y entrenamiento de personas adecuadas a tareas específicas".

Las industrias emergentes, sin embargo, dependen más del conocimiento y de la innovación que de procesos y de líneas de montaje. En vista de ese modelo, ¿qué se puede decir del impacto de los mandos medios sobre el rendimiento de la empresa? Varios estudios muestran que "su éxito depende en gran medida de su estructura [...] Su impacto sobre el rendimiento está determinado por la estructura y por la cultura de la empresa, y no por diferencias individuales".

El análisis de Mollick sobre la industria de juegos llega a una conclusión diferente.

Buenas habilidades son transferibles

Al describir el enfoque de su investigación, Mollick observa que en la industria de juegos, cada juego tiene un equipo de creación -diseñadores, programadores y artistas- que trabajan para empresas de varios tamaños. "Como la atribución de créditos a personas y las empresas aparecen en muchos juegos desarrollados por esa industria, es posible rastrear exactamente los individuos y las empresas responsables de innovaciones y del nivel de emprendimiento en el sector", observa el investigador.

La industria de juegos se puede dividir entre productores -semejantes a los gerentes de proyectos en la industria de software -y diseñadores. El productor (gerente medio) debe garantizar que el proyecto cumpla el plazo establecido, que él tenga los recursos correctos y según los patrones de la industria. 

Es preciso también que se comunique de manera eficaz con el resto de la empresa y con los proveedores externos, tales como promotores y empresas de relaciones públicas, además de otras responsabilidades. El diseñador (innovador), por su parte, debe presentar ideas y ayudar al equipo de desarrollo a transformar la idea en juego, atento a la trama y a los personajes, pero también a la lógica, a la secuencia y a la interacción. 

Los productores se encargan de la administración, mientras los diseñadores cuidan de la innovación, dice Mollick, que concentró su investigación en juegos para PC, y no en juegos que funcionan en consolas de la Nintendo, en la Xbox y Sony.

A través del análisis estadístico (por el método MMCC) de 854 juegos en múltiples plataformas, Mollick midió, a lo largo de 12 años, "de qué modo el rendimiento cambia cuando se combinan diferentes individuos de empresas diversas de diferentes maneras". Él usó los ingresos de las empresas, prestando atención especial a los costes, para medir el rendimiento de cada una de ellas.

Los juegos analizados por Mollick representan cerca de US$ 4.000 millones del total de ingresos en un universo de 537 productores individuales, 739 diseñadores y 359 empresas.

Utilizando el modelo MMCC, Mollick consiguió determinar qué proyecto exitoso fue resultado de los diseñadores individuales frente a productores o empresas.

La investigación constató que eran los mandos medios, y no los innovadores o la estrategia de la empresa, quien explicaba mejor las diferencias en el rendimiento de la compañía. Los gerentes fueron responsables de un 22,3% de la variación en los ingresos entre todos los proyectos, en comparación con poco más del 7% de los innovadores y un 21,3% de la propia empresa, incluyendo la estrategia, el liderazgo y las prácticas adoptadas por ella. 

"Lejos de ser intercambiables", dice Mollick, "las personas contribuyeron de forma especial al éxito de la compañía [...] Además, aún en una industria joven que recompense el desarrollo de productos creativos e innovadores, el papel de la innovación explica mucho menos la variación dentro de la empresa que la actuación de la gerencia". O, según Mollick observó de forma posterior: "Individuos innovadores y de rendimiento elevado no son suficientes para generar variación de rendimiento; en lugar de eso, el gerente es el encargado de integrar y coordinar el trabajo innovador de otras personas". 

Por lo tanto, aunque los innovadores puedan crear nuevos juegos y proponer nuevos conceptos, los gerentes cumplen un papel más objetivo, porque son ellos quienes deciden qué ideas recibirán los recursos disponibles. Mollick mide precisamente esa "capacidad de elección".

Los mejores gerentes trabajan cerca de los innovadores y transforman sus ideas en planes de proyectos realistas, añade Mollick, y son buenos también para motivar al equipo y facilitar la "creatividad colectiva".

Para verificar si esas habilidades eran transferibles, Mollick reveló los datos dando prioridad a los individuos que cambiaban de empresa. Él constató que los gerentes medios que cambiaban de empresa tenían un impacto aún mayor sobre el desempeño que aquellos que no habían salido de donde estaban. "No se trata de personas que se adaptan bien sólo a una empresa. Las habilidades de esos individuos son útiles en cualquier lugar".

Es más una evidencia de que los gerentes no son "engranajes de una máquina. Existe algo innato en ellos que los hace buenos en lo que hacen".

Más que Dilberts

"Es sorprendente que el impacto de esos gerentes medios sobre un proyecto determinado no sea sólo mayor que el de los individuos creativos, sino también del resto de la empresa también", dice Mollick. "Solemos creer que en las empresas lo que vale son los sistemas, y no tanto las personas". Él dice que las empresas se preocupan más en llenar los niveles medios de la gerencia, intentando vislumbrar quienes serían los mejores y recompensándolos debidamente.

Los mandos medios, añade Mollick, "trabajan duro". Son profesionales que administran un conjunto finito de recursos; ellos no tienen control sobre las acciones de todo el mundo, pueden hasta frustrar a las personas que están a su alrededor que no estén interesadas en cambiar de dirección cuando sea necesario. 

Ellos caminan en una dirección -aunque no sea el que las personas quieran- que asegure el éxito del proyecto. Por último, el proyecto tiene que encuadrarse en los objetivos de la empresa. "Es fácil creer que el peor gerente que hemos tenido es igual al que vemos en las viñetas del Dilbert", dice Mollick. "Pero es importante que nos demos cuenta del papel vital que los mandos medios desempeñan al asegurar el flujo de informaciones y el espacio para la creatividad".

Autor: UniversiaKnowledge@Wharton (29/06/2011)

Fuente: mba.americaeconomia.com